將對員工成本的關心轉移到對員工產出的關心上來，提高生產力和效益才是人力資源管理的真正目的。

　　科學、合理的價值定位永遠是吸引和保留人才的前提。在此次走訪的八家公司中，均對此有足夠重視，員工薪酬主要由三部分組成，即基本工資、年終紅利與長期福利。

　　誘人的薪酬制度

　　摩根和高盛兩家證券公司員工的薪酬還要加上股東回報率 （股東回報率=總效益÷總股本），基本工資的確定主要依據市場供需量、崗位對公司效益產生的重要性、員工從業(yè)經驗和學歷水平，當然還要考慮員工的技能水平。員工工資一般由部門經理在給定的范圍內劃定。為了達到吸引和保留人才的目的，再保、摩根和高盛等公司均將自己公司員工的定位置于不低于75%的同業(yè)公司水平。


　　為了抵消通脹(inflation)所造成的損失，各個公司每年對所有員工工資均有4%左右的自然增長，當然公司會依據自己當年的經營情況在一定幅度內（一般在3-5%）進行定奪。由于已成慣例，在1997年，通貨膨脹呈負增長時，各個公司依舊按比例增加了員工工資。

　　年終紅利對各個公司而言，均占有相當的比重，在證券公司（摩根與高盛）更是占到員工全年工資的80%左右。在美國再保，從前只有達到一定級別的員工才能拿到紅利，而今天，公司正在做出改變以使全體員工都能享受公司的成功。紅利所得的多少是依據地位而逐步在比例和絕對值上同步增長的。即地位越高，拿到的紅利數目和占工資的比重也越高。為了激勵普通員工中的佼佼者，美再保還設立了專門的表現優(yōu)秀獎以促進員工發(fā)展。

　　隨著人本管理的深入人心，長期福利已越來越為各個公司所關注。其中一般包括健康險、意外傷害險、牙科保險等。在美國再保，員工每年僅需支付5%的保險費用，其余均由公司承擔，公司每年平均為每位員工支付的保險費用可達6000美元。為了體現親情，公司還為員工家屬提供保險。

　　為了解決帶嬰員工的后顧之憂，高盛公司還為他們準備了臨時性托兒所。

　　對于像高盛這樣的全球性公司也常常會遇到干部外派的問題。他們的做法和特點是：
　　外派干部均有相應的工資與福利補貼，提供津貼以平衡員工遠離家鄉(xiāng)所造成的物質與精神損失。
　　短期外派享受優(yōu)等地區(qū)的工資和福利待遇，長期視情況而定，一般如超過六個月，則按當地水準支付薪酬。
　　外派員工福利實行彈性制，如在英國以優(yōu)惠價提供汽車，到香港則提供住房補貼。

　　總之，各個公司在員工薪酬方面的投入是毫不吝嗇的。因為他們認為這是最值得投入的地方。美國再保公司每年拿出經營費用中的75%用于支付員工薪水與各種福利，總數大約在1億7千萬美金，人均為11.3萬美元。

　　面向“觀眾”的組織架構

　　高盛公司人力資源部門的架構與職能令人深省。其總部人力資源部門共有20人。

　　在講究功能多元化的今天，高盛公司卻將僅有20人的人力資源細分為八個室(Section)，其中最重要的原因只有一個，即扁平化和最大限度地滿足“顧客”，即員工的各種需求。誠如管理大師彼得·杜拉克所說，“人事部門要轉變觀念和行為模式，首先必須調整方向，將對員工成本的關心轉到對員工產出的關心上來，提高生產力和效益才是人力資源管理的真正目的。”

　　赴美心得

　　1 親情管理激發(fā)人的潛能
　　這其中，高盛公司和美國再保公司做得尤為突出。如果說摩根、麥肯錫等老牌公司仍在一定程度依靠其品牌來招攬人才的話，高盛與再保則正以其潤“物”細無聲的親情管理在建立和強化其今日與明天的品牌。從在校園中舉行面試到暑假“短工”；從建立多種獎學金到采取切實措施“滋潤”其員工成長；再從員工與經理共同制定考核與發(fā)展目標到員工不同意經理評價可簽不同意意見；還從為外派員提供各種津貼到車子或房子的彈性福利制度……，這一切無一不透露出人本管理的精髓。而這一切也正是工作與生活、財務價值與人力資本的真正平衡。人的潛能的裂變也正始于此。

　　2 關鍵是“土壤”問題
　　所有公司均視新人質量為其明天能否生存和發(fā)展的關鍵。各個公司均把重點放在名牌大學，這不僅是這類學生素質好，還因為他們是時代精神的代表者，更是未來的創(chuàng)造者。他們最不保守，最具想象力與創(chuàng)造力，他們敢于挑戰(zhàn)權威……，一個不斷容納新鮮血液同時又能“吐故”的公司怎能不快速發(fā)展和成長呢？
　　然而事實上并非所有美國公司都能做得這般好，記得某國際型大公司中一位來自銀行的員工將一個合理化建議向其主管的主管匯報時，得到的回答卻是“你有資格到我這匯報嗎？”竹節(jié)文化與大企業(yè)病從來就是世界500強不斷變更的主要誘因。這給我們的深刻啟示是要保證新人質量必須有能夠吸引人才的文化與機制，同時更要有適合人才成長和發(fā)展的“土壤”。

　　3 公平公正的競爭機制
　　在我們所到的八家公司里，員工的薪酬均是嚴格保密的，這么做的動機在于引導員工眼光向前，看誰為公司創(chuàng)造了更多價值，看誰的技能和素質成長得最快，做到這一切的前提是公正或基本公正，從更深層次分析則是員工對企業(yè)文化的認同和信賴，員工的認同與信賴就是企業(yè)的核心競爭力，因為它代表員工的向心力與凝聚力。很難想象一個喪失了員工向心力與凝聚力的企業(yè)能夠成功。
　　公平公正的激勵機制還反映在給予員工充分解釋的機會，甚至允許員工發(fā)表可能是片面乃至錯誤的“解釋”。從擬人的角度去看，公司實際是個“巨人”，而“巨人”的信譽與肚量常常決定了他能有幾多朋友，他能走多遠。相應的企業(yè)文化就好比“巨人”的“情商”，它必定要為人們所認同和接受，要有先進性，要順應時代潮流……
　　公平公正的激勵機制更突出表現在考核內容上。雙方認同的、以客戶為導向的、切合實際的和可隨形勢變化而做出調整的考評指標正是公平與公正的具體體現。
　　公平公正的激勵機制的另一特點是鼓勵人們說真話，要盡力做到坦誠。在走訪的幾家公司，他們均做得很好。這固然與東西方文化的差異有關。但隨著中國加入WTO進程的加快和全球經濟一體化的逐步實現，東西方先進文化必將會進一步融合。

　　4 認同市場是根本
　　對于美公司薪酬體系的調研，給我們最深刻的體會是公司在制定政策時，認真遵循市場價值規(guī)律，然后再結合公司實際情況確定自己的薪酬定位。較為典型的是崗位不在公司內部作橫向比較，而是拿到市場中去與同行相比較。
　　其次是盡可能減少非生產性開支。據統(tǒng)計，在大陸的外方獨資公司在非生產性開支，即應酬方面的開銷每年較國內企業(yè)少80%以上，相應地他們把這部分錢用在了提高員工工資的競爭能力上。在摩根，如同大多數美國公司一樣，是沒有一部公車的。這樣做一方面節(jié)省了大量成本，另一方面也保持了公司的“凈化”。
　　在西方，各個公司均不惜成本，在依從市場價值定位的前提下保持自己在人才競爭中的領先地位。對于杰出的人才則更是如此。此外，公司還在福利方面大做文章，如自從1992年以來，在美以公司名義開辦的旨在方便公司員工的各類托兒所已從幾十家、幾百家猛增到3萬多家。在他們看來，盡力關心員工生活是令員工與公司保持和諧的最佳方法；在他們看來，提供反映市場價值定位的薪酬是對人才的基本認同與尊重。

　　美再保公司重視員工與經理的溝通，并巧妙地將員工考評與發(fā)展有機地結合起來，從而既促進了員工技能的提高，又使日后安排的培訓更具針對性和計劃性。

　　高盛公司格外重視員工的培訓工作，而所有提供的免費培訓均是以尊重員工的意愿為前提的。這種以公司價值導向為先，結合員工實際需要，不斷“滋潤”員工的方法至少在高盛是成功的。

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