【引言】每個(gè)歷史時(shí)代都會(huì)發(fā)生無(wú)數(shù)大大小小的變革，這些變革有成功的也有失敗的，有推進(jìn)歷史發(fā)展的也有阻礙歷史進(jìn)步的。從商鞅變法到王安石變法，再到王莽改制等等，都對(duì)歷史的發(fā)展起著很大的影響作用，但總結(jié)來看其成敗無(wú)一例外地取決于統(tǒng)治者的態(tài)度和支持力度。對(duì)于現(xiàn)代企業(yè)來說，尤其是在今天這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)激烈的時(shí)代，也都在采取著種種變革以使自身更具競(jìng)爭(zhēng)力，與歷史變革一樣，企業(yè)變革也有失敗有成功。我們要著重強(qiáng)調(diào)的是：企業(yè)老板和歷史上的統(tǒng)治者一樣對(duì)企業(yè)變革的成敗起著決定性的作用。
　　老板，你是企業(yè)變革第一責(zé)任人

　　企業(yè)為什么要變革？要變革什么？怎么變革？誰(shuí)負(fù)責(zé)推動(dòng)變革？變革的結(jié)果是什么……這是企業(yè)變革發(fā)起者要事先解答的問題?，F(xiàn)實(shí)中，我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)，某企業(yè)大張旗鼓要進(jìn)行改變，開動(dòng)員大會(huì)、制作改革方案等，而最后卻又常常是“勞民傷財(cái)”，不了了之。這就是因?yàn)闆]有將以上問題考慮清楚、執(zhí)行到位的結(jié)果，如果是這樣結(jié)果的變革，企業(yè)毋寧不搞。

　　【案例】浙江XK是一家年銷售額過5億元的民營(yíng)企業(yè)，成立于1995年，從當(dāng)初的3名創(chuàng)業(yè)核心團(tuán)隊(duì)發(fā)展到2007年擁有2000名正式員工的大中型企業(yè)，成績(jī)來之不易，在高速發(fā)展之際，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人看到了隱藏的危機(jī)。據(jù)XK公司領(lǐng)導(dǎo)人介紹其發(fā)現(xiàn)的最大危機(jī)就是沒有人對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)，12年來只有他們3人承擔(dān)著所有的風(fēng)險(xiǎn)與壓力，對(duì)于一個(gè)如此規(guī)模的企業(yè)這是不健康的。問題出在哪里？為什么會(huì)是這樣？XK公司領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)經(jīng)過研究一致認(rèn)為這是缺乏完善的考核體系造成的，因?yàn)闆]有考核體系而導(dǎo)致的一切經(jīng)營(yíng)后果都有老板來承擔(dān)。于是領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)決定制定一套完善的考核體系，讓每個(gè)人都對(duì)自己的經(jīng)營(yíng)結(jié)果負(fù)責(zé)，并與自己的收入掛鉤。

　　于是，XK公司請(qǐng)了上海一家人力資源方面的咨詢公司為其制定薪酬及績(jī)效考核方案。人力資源咨詢公司派了2名顧問深入XK公司進(jìn)行了調(diào)研，并完成了一整套的方案制定工作，前后歷時(shí)半年。方案有了，XK公司的人力資源部開始實(shí)施了。問題卻出現(xiàn)了，各部門開始抵制、數(shù)據(jù)采集麻煩、耗時(shí)過多……艱難實(shí)施3個(gè)月之后，XK公司將之束之高閣，又回到了之前的凌亂狀態(tài)……

　　毫無(wú)疑問，XK公司這個(gè)薪酬績(jī)效方案的實(shí)施是一次重要的企業(yè)變革，但是為什么會(huì)草草收?qǐng)觯@么快就以失敗告終呢？上海人力資源咨詢公司的方案我們研究過，從專業(yè)的角度看是沒有問題的，甚至可以說是個(gè)很優(yōu)秀的方案，但企業(yè)為什么沒有繼續(xù)實(shí)施下去呢？這時(shí)候去責(zé)怪咨詢公司是毫無(wú)意義的，企業(yè)老板則應(yīng)該進(jìn)行反思和總結(jié)，否則這上百萬(wàn)的咨詢費(fèi)用真是打了水漂了。

　　作為企業(yè)老板，你明白了為什么變革和變革什么，但對(duì)變革過程中的問題和對(duì)結(jié)果的定義沒有清晰的認(rèn)識(shí)，遇到了障礙就妥協(xié)、放棄，這樣變革又怎么可能成功呢？一次成功變革，必定離不開老板堅(jiān)定不移實(shí)施信念，固然其過程中會(huì)出現(xiàn)反對(duì)的聲音和退縮的念頭，但一經(jīng)確定的變革就必須頭也不回地走下去。否則，你的下屬將比老板逃的更快。正常情況下企業(yè)的變革是朝著進(jìn)步的方向的，長(zhǎng)遠(yuǎn)來看是利于企業(yè)發(fā)展的，但適應(yīng)現(xiàn)狀的員工已經(jīng)形成了目前狀態(tài)下的習(xí)慣，變革必定會(huì)打破其“舒適區(qū)”（一個(gè)人習(xí)慣了的行為范圍和環(huán)境），引起員工的不滿。對(duì)于這種情況，企業(yè)老板要加以預(yù)測(cè)并預(yù)先采取對(duì)策，引導(dǎo)員工向積極的方面發(fā)展，必要的時(shí)候甚至要采取強(qiáng)硬態(tài)度。

　　像XK公司變革這樣半途而廢的情況并不少見，對(duì)企業(yè)來說這樣的變革造成資源的巨大浪費(fèi)。

無(wú)獨(dú)有偶，我們又遇到了浙江一個(gè)“苦命”的老板張總，他的苦惱來自于營(yíng)銷部門的組織和流程變革。

【案例】張總是MG公司的總經(jīng)理，其50多人的營(yíng)銷部門肩負(fù)著公司近10億元的銷售額。MG公司的主要業(yè)務(wù)是為國(guó)際大型公司提供電動(dòng)工具的貼牌生產(chǎn)服務(wù)，效益良好，前段時(shí)間張總發(fā)現(xiàn)其公司的業(yè)務(wù)關(guān)系完全掌握在國(guó)際貿(mào)易部門的銷售經(jīng)理手里。為什么這么說呢？因?yàn)楹涂蛻舻穆?lián)系從頭到尾都是銷售經(jīng)理一人負(fù)責(zé)，其助理只是負(fù)責(zé)些內(nèi)部生產(chǎn)跟蹤的工作，而企業(yè)對(duì)客戶的動(dòng)態(tài)一無(wú)所知，這其中的風(fēng)險(xiǎn)可想而知。于是，張總就想法對(duì)國(guó)際貿(mào)易部的業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，以使客戶的信息流經(jīng)過多個(gè)崗位并達(dá)到控制的目的。根據(jù)設(shè)想，張總親自編制了國(guó)際貿(mào)易部的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案和業(yè)務(wù)流程的操作方案，并交予國(guó)際貿(mào)易部經(jīng)理開始實(shí)施。

　　這時(shí)候張總的煩惱就來了，因?yàn)樗O(shè)計(jì)的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案和流程方案宣布之后，國(guó)際貿(mào)易部的工作人員只是稱為和所在的科室變動(dòng)了，但實(shí)際工作卻沒有動(dòng)。銷售經(jīng)理還是和以前一樣，助理也是和以前一樣地以小組的形式開展工作，而不是按照張總的設(shè)計(jì)分步驟地開展工作。半年內(nèi)，張總前前后后地又進(jìn)行了三次的調(diào)整，可結(jié)果卻都是一樣沒有帶來實(shí)質(zhì)改變，銷售人員對(duì)這樣的調(diào)整也習(xí)以為常了。

　　MG公司和XK公司不同的是總經(jīng)理傾注了很大的心血，但為什么變革也沒有取得預(yù)期的效果呢？不錯(cuò)，MG公司的張總是對(duì)變革投入了心血和關(guān)注，但他所關(guān)心的只是其變革內(nèi)容和方案本身，對(duì)實(shí)際的實(shí)施和運(yùn)作卻忽略了。在和我們公司合作后，我們重新為MG公司設(shè)計(jì)了更加適合的組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程，從而保證MG公司的所有銷售信息的公開，但我們更注重的是新方案的實(shí)施方案。

　 首先，我們對(duì)結(jié)果進(jìn)行了定義，新方案實(shí)施的結(jié)果就是各個(gè)崗位工作人員嚴(yán)格按照本崗位工作規(guī)范開展工作，遵守新的業(yè)務(wù)流程。在次基礎(chǔ)上，我們制定了配套的簡(jiǎn)易考核體系，對(duì)違規(guī)者加以重罰。

　　其次，我們與銷售人員進(jìn)行了積極的溝通，向他們闡釋新方案的優(yōu)勢(shì)和給他們帶來的自身利益，爭(zhēng)取到他們的支持。

　 最后，也是最重要的一點(diǎn)，我們?yōu)樽兏锓桨傅膶?shí)施指定了總負(fù)責(zé)人和過程控制的方法。張總，作為企業(yè)老板，責(zé)無(wú)旁貸地成為了此次變革的第一責(zé)任人，并在方案實(shí)施大會(huì)上予以宣布，其直接對(duì)方案實(shí)施的成敗負(fù)責(zé)?？此坪?jiǎn)單的一個(gè)動(dòng)作，其實(shí)質(zhì)意義重大，因?yàn)橹皬埧傊皇前l(fā)起者，并沒有把自己作為責(zé)任人，而是把落實(shí)的責(zé)任放到了國(guó)際貿(mào)易部經(jīng)理身上。這樣，張總就不會(huì)像以前一樣把方案交給國(guó)際貿(mào)易部經(jīng)理就算完事了，其必須對(duì)實(shí)施進(jìn)度和結(jié)果負(fù)責(zé)。

　　對(duì)實(shí)施過程的監(jiān)控和糾正將決定著變革的成敗，實(shí)施過程其實(shí)就是方案的跟進(jìn)工作，作為第一責(zé)任人的張總必須對(duì)方案進(jìn)行分解和落實(shí)，通過對(duì)銷售人員日常工作的監(jiān)控進(jìn)行糾偏。另外我們建議張總每周召開會(huì)議，及時(shí)了解變革中的問題并及時(shí)采取措施進(jìn)行解決。經(jīng)過2個(gè)月的緊張運(yùn)作，國(guó)際貿(mào)易部的銷售人員逐漸習(xí)慣了新的結(jié)構(gòu)和流程，達(dá)到了預(yù)期目的，工作效率得到了很大的提升，員工也不再有抱怨。

　　企業(yè)任何部門的變革都不只是一個(gè)部門的事情，而要上升到公司層面去操作，而企業(yè)老板則應(yīng)該作為第一責(zé)任人去負(fù)責(zé)，深入變革的實(shí)施過程，對(duì)異常情況及時(shí)采取解決措施，不能讓變革流于形式和做表面文章，否則將造成公司資源的浪費(fèi)。

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