知道為什么企業(yè)的效益不好嗎？是因為我們花錢只雇傭了員工的雙手，卻浪費了員工的智慧和熱情！知道為什么傳統(tǒng)培訓和咨詢的效果不好嗎？是因為培訓和咨詢的過程中，只關注了顧問的課件或方案，卻無視員工的參與和改變！

眾所周知，豐田生產方式是當今全世界各行各業(yè)學習的楷模。許多人誤認為，TPS/JIT就是直接引進豐田式的經營手段和方法。其實，豐田生產方式成功的核心，是人才培育和員工管理的獨特哲學。

那么，豐田生產方式員工管理的獨特模式是什么呢？

第一．讓員工學會動腦筋。

大野耐一先生說：“如果所有工作都由領導者鋪平道路，這豈不是無法發(fā)揮現場工作人員的智慧了嗎”？

但困擾管理者的問題是，員工不愿意動腦、用心。那么，員工為什么不愿意動腦、用心呢？普遍的看法是員工工資太低沒動力、員工素質差想不到解決辦法，或者員工不關心企業(yè)等等。豐田對這個問題的答案是，員工懶得動腦的原因是管理者直接下達命令，告訴員工照管理者說的去做。這就是企業(yè)中常見的一竿子插到底現象。

一竿子插到底可以暫時提高管理的效率，但這樣的管理無法真正幫助員工和企業(yè)成長。如果各項工作都為員工鋪平道路，員工就不會再獨立思考問題。企業(yè)基本上就只雇傭了員工的手，

而浪費了員工的智慧和熱情！

豐田生產方式最看重的是讓員工“自己尋找答案”。

舉個案例：“這條生產線有7名員工，效率太低，請想辦法減少到5名”。一位豐田的基層管理人員接到上級的命令，他感到手足無措。于是他只好請求上級給出具體的指示，但得到的答復卻是“請你自己尋找答案吧”。

這位基層管理者起初完全不知該從何處下手，于是只好到其他生產線參觀，然后再征求上級的意見，如此循環(huán)反復，直到尋找到理想的解決方案。這位豐田基層管理者切身體會到：“讓員工自己尋找答案，上級加以指點，這種做法非常有利于員工個人的發(fā)展”。

豐田改革活動的支柱是“創(chuàng)意提案制度”，讓員工感到貢獻智慧能實現自身的價值，為了讓員工學會動腦筋改善工作現場的不合理，豐田提出了“多提方案比提出好的方案更有價值”的口號。

有些企業(yè)無人提出改進方案，這是因為管理者無視員工發(fā)現的小問題或來自員工的點滴啟示。有些企業(yè)的負責人經常抱怨：“我們公司的員工不開動腦筋思考問題”。而員工也頗為不滿：“我們公司的管理者根本聽不進員工的意見”。在這種情況下，員工和企業(yè)就不會發(fā)生任何變化。

因此，豐田的高階管理者經常告誡部屬，“不允許對員工的提案，用評論家的口氣提出質疑”。“沒有代替方案就別輕言反對”。正是這些卓越理念的支持，使豐田的員工更愿意“挖掘”自己的智慧去改善工作現場。

第二．“人性化”的管理

先看這樣一個案例：某企業(yè)交付給客戶的產品經常無法正常運轉，經檢查發(fā)現，絕大多數情況都是零件的組裝出現問題。而導致這一問題的原因是在裝卸和運輸的過程中，是輕微的撞擊導致零件的脫落。

有三種解決方案：

第一種是用貨車運輸時派員工同行，卸貨后，在交貨之前重新檢查一遍產品零件的組裝情況。

第二種是提醒作業(yè)人員注意，把產品組裝得更加牢固。

第三種是改進工藝，使零件不會在撞擊中脫落。

選擇哪種解決方式？多數企業(yè)會選擇前兩種方式，通過強化產品的質量檢查以及提醒作業(yè)人員注意來解決，但這種解決方式顯然是“不人性化”的，這將增加作業(yè)人員的注意力和困難度。

所謂“人性化”，主要指不使員工以艱難的姿勢作業(yè)，以及不讓員工從事危險作業(yè)。豐田生產方式始終貫徹這一內容。

真正豐田式的“人性化”被稱之為“容易上手”。例如，上述案例如果對零件本身進行改進，從而使缺乏經驗的人也能輕而易舉地完成安裝工作。

從這一意義而言，教會作業(yè)人員安裝的竅門，或是提醒他們邊思考邊安裝，是不能稱之為“人性化”的。因為作業(yè)中邊思考邊判斷，是很容易出現錯誤的。

因此，我們可以把豐田式的人性化理解為“傻瓜式的工作方式”。通過傻瓜式設計使員工更容易作業(yè)，又通過員工創(chuàng)意提案活動、TPM活動、QCC活動讓員工充分發(fā)揮其聰明才智參與工作改善，這一套員工管理方式，才稱得上名副其實的“人性化管理”。也難怪大野奈一先生說：“讓每一位員工實現個人價值，員工不應只是被視為會用雙手干活的工具，而更應該被視為一種豐富智慧的源泉”。

以人為本，如何發(fā)揮員工的智慧是一切工作的基礎。

三．與員工面對面溝通：

豐田有一句話叫“成為值得員工信賴的領導者”。豐田生產有不少詞語強調人與人之間合作關系的重要性，如“不要離群索居”、“開展互助活動”等。這些話語中透露出的信息其實都離不開與員工有效的溝通方式。

理光公司的濱田廣會長認為，要想讓“員工滿意”，必須先讓“員工理解”。這一句真是一針見血。

分享一個案例：某企業(yè)推行TPS生產方式，遭遇到員工的強烈抵制，他們認為，TPS生產方式提高了生產效率，就要減少工作人員，自己就會丟掉工作。有一天，他們向工廠負責人提問：“這么改下去，最后就不需要我們了吧？”因此，大家自然會認為“TPS就是為了裁減人員”。

如果企業(yè)負責人沒有面對面向員工解釋清楚這樣做的原因，TPS的推行就注定失敗。

與員工面對面溝通，讓每一個人在充分理解的基礎上開展工作，這樣的改善是容易開展下去的。因此，豐田鼓勵管理人員多到一線現場傾聽、詢問。

例如，標準作業(yè)規(guī)范是必須遵守的，但另一方面，員工在工作中會遇到各樣的情況，于是他們獨立思考改進方案，以進一步提高生產效率。通過管理人員與員工一起集思廣益，現有的標準作業(yè)在不知不覺間轉變成了員工自己的工作方式，自己制定的規(guī)則，當然容易遵守。

所以，我們常說：“員工認同的事情更容易被員工執(zhí)行”。

管理人員不要獨自冥思苦想現場的改善方法，要養(yǎng)成經常與員工面對面溝通，收集點滴啟示，并把啟示轉變?yōu)楦纳茖Σ叩牧晳T。那些習慣于聆聽員工的聲音并歸納總結的人，總是能夠得到更多的啟發(fā)。

大哲學家蘇格拉底說：“答案盡在問題中”。管理界流行一句名言：“不會說的不如會說的，會說的不如會聽的，會聽的不會問的”。

記住，向員工問問題是沒有成本的。答案就在員工心里，管理人員僅僅需要做的是問正確的問題。管理者唯一愚蠢的問題就是你不去問。

豐田有一句名言“員工的創(chuàng)新是企業(yè)最有價值的資產。不懂得利用員工的腦力資源是企業(yè)最大的浪費。激活員工改善的智慧潛能是豐田的核心競爭力”。

從以上三點豐田生產方式的員工管理哲學角度去看傳統(tǒng)的管理培訓和管理咨詢就會發(fā)現，目前管理咨詢市場上的絕大多數產品都犯了一個致命的錯誤，那就是在管理培訓和管理咨詢過程中，“精英”、“能人”型的顧問成了管理變革的中心，而管理變革的主體——員工的參與、改變以及-全球品牌網-智慧卻被極大的浪費掉了。

當然，根據具體的培訓、咨詢內容不同，管理顧問會充當傳道、授業(yè)、解惑的老師角色，但從最終的問題解決和管理能力管理水平提升的角度看，管理顧問更應當是一個教練的職能。就像游泳訓練的主體是菲爾普斯而不是他的教練一樣，管理實踐和管理變革的主體永遠是客戶團隊和員工。

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