克萊斯勒汽車(chē)公司是美國(guó)第三大汽車(chē)公司，其汽車(chē)銷(xiāo)售額在全世界汽車(chē)公司中名列第九。它的前身是麥克斯韋爾汽車(chē)公司。

克萊斯勒公司以經(jīng)營(yíng)汽車(chē)業(yè)務(wù)為主，也涉足產(chǎn)游艇、鋼鐵、艇外推進(jìn)器等業(yè)務(wù)以及軍用物資生產(chǎn)，以及出口、運(yùn)輸、金融、信貸、租賃和保險(xiǎn)領(lǐng)域。公司在國(guó)內(nèi)擁有36家汽車(chē)制造廠和汽車(chē)零部件廠22家零部件倉(cāng)庫(kù)以及10家國(guó)防及宇航業(yè)工廠。公司產(chǎn)品分兩大類(lèi)：一是汽車(chē)產(chǎn)品。包括成品汽車(chē)及其零部件，公司也從其他 汽車(chē)公司進(jìn)口并為其銷(xiāo)售小汽車(chē)，生產(chǎn)所需的工程技術(shù)、設(shè)計(jì)制造設(shè)備由克萊斯勒技術(shù)中心提供。二是克萊斯勒金融業(yè)務(wù)。克萊斯勒金融機(jī)構(gòu)及其附屬機(jī)構(gòu)為克萊斯勒的客戶提供各式金融服務(wù)。也提供批發(fā)和零售金融服務(wù)、租賃服務(wù)、庫(kù)存金融服務(wù)和消費(fèi)信貸。此外還有其他的，主要指五星運(yùn)輸公司及其附屬機(jī)構(gòu)從80年代末開(kāi)始提供的汽車(chē)租賃服務(wù)。

克萊斯勒公司在二戰(zhàn)以前曾有過(guò)輝煌的歷史,創(chuàng)業(yè)短短的十年間迅速上升為美國(guó)第二大汽車(chē)公司。然而，由于40年代公司為降低成本一直不肯改進(jìn)原有車(chē)型，墨守成規(guī)，未進(jìn)行重大技術(shù)創(chuàng)新而使公司在汽車(chē)市場(chǎng)迅速擴(kuò)張的時(shí)期喪失大好機(jī)會(huì)，丟掉了很大部分市場(chǎng)分額。此后，公司以購(gòu)買(mǎi)克萊斯勒澳大利亞公司的大部分股權(quán)為開(kāi)端開(kāi)始了在北美以外擴(kuò)張的歷史。然而在公司努力擴(kuò)充業(yè)務(wù)的同時(shí)，內(nèi)部卻不斷發(fā)生人事摩擦，致使公司一度陷入瀕臨破產(chǎn)的窘境。盡管如此，這一時(shí)期公司還是進(jìn)行了一系列較大規(guī)模的擴(kuò)張活動(dòng)，擴(kuò)張同時(shí)還開(kāi)展了規(guī)模不大的多樣化經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，此外公司還兼并了許多汽車(chē)零部件制造商，以提高公司自身的產(chǎn)品種類(lèi)。

在七十年代的石油危機(jī)中，為應(yīng)付原油價(jià)格上漲、國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)激烈、不斷上升的投資成本，公司被迫將大部分重要 的國(guó)外資產(chǎn)處理掉或進(jìn)行改組。這時(shí)公司并沒(méi)有吸取以往的教訓(xùn)——當(dāng)時(shí)石油價(jià)格飛漲，消費(fèi)者不得不選用省油、質(zhì)高、價(jià)低的小型車(chē)，對(duì)此公司則缺乏正確的判斷力和對(duì)形勢(shì)的客觀估計(jì)，在這重要的轉(zhuǎn)型時(shí)期并沒(méi)有迅速調(diào)整生產(chǎn)方向，而是繼續(xù)保持大型車(chē)的生產(chǎn)，公司市場(chǎng)占有率再度迅速下降，幾乎破產(chǎn)。

1978年李。艾科卡擔(dān)任總裁后，才針對(duì)公司內(nèi)部人浮于事、部門(mén)重疊、任人唯親、秩序混亂、缺乏溝通、效率低下的種種弊端，對(duì)公司進(jìn)行改革，兩年內(nèi)，亞克卡關(guān)閉二十家工廠，裁員半數(shù)以上，解聘33名副總裁，高級(jí)管理人員減薪10%，將留用職工薪金減少12億美元。同時(shí)引進(jìn)財(cái)務(wù)人才，建立公司內(nèi)部溝通制度，聘用一流的廣告公司。

其次是緊緊團(tuán)結(jié)經(jīng)銷(xiāo)商。多年來(lái)，克萊斯勒與經(jīng)銷(xiāo)商的關(guān)系不好，因?yàn)椋薪?jīng)銷(xiāo)商幾乎都習(xí)慣于收到克萊斯勒的新車(chē)后再重裝一次。艾科卡到任后，很快組織與經(jīng)銷(xiāo)商們見(jiàn)面，與他們交流意見(jiàn)，告訴他們公司準(zhǔn)備在各領(lǐng)域樹(shù)立紀(jì)律觀念，并再三許諾，保證產(chǎn)品質(zhì)量，之后又多次經(jīng)銷(xiāo)商講習(xí)會(huì)，為他們提供商品信息，介紹汽車(chē)技術(shù)知識(shí)等。修復(fù)好關(guān)系后，利用經(jīng)銷(xiāo)商們社會(huì)影響與驚人的活動(dòng)能力，克萊斯勒得到了新的貸款，獲取了新的戰(zhàn)斗機(jī)會(huì)。

艾科卡逐漸使人認(rèn)識(shí)到：我們從闊舅舅那里借到一筆錢(qián)，現(xiàn)在得證明，咱們不會(huì)欠債不還。首先，艾科卡把自己的薪水減到每年一塊錢(qián)。并把當(dāng)前情況如實(shí)向工會(huì)說(shuō)出來(lái)，闡明：如果不幫忙，那么明天公司如果破產(chǎn)，大家全部都會(huì)失業(yè)?？偛脦ь^，經(jīng)理主管人員相當(dāng)服帖，工人們也作了相當(dāng)大的讓步?？巳R斯勒?qǐng)F(tuán)結(jié)工人的辦法：一是，讓工人擁有公司股票，讓工人分享利潤(rùn)，把員工的個(gè)人利益與企業(yè)緊緊結(jié)合起來(lái)。二是與工會(huì)一起對(duì)少數(shù)曠不好好干活的人嚴(yán)厲處罰，并訂出了處罰規(guī)章。三是關(guān)閉一些廠子，裁員。

為此艾科卡走遍公司每個(gè)生產(chǎn)車(chē)間，與工人直接對(duì)話，在一系列職工大會(huì)上，他感謝工人在艱苦日子里與公司合作。并承諾，待情況好轉(zhuǎn)，一定使工人們重獲與福特和通用汽車(chē)公司工人相同的待遇。
艾科卡很善于應(yīng)用心理學(xué)的理論調(diào)動(dòng)員工的積極性。他的基本做法是：

（1）與員工交流。他認(rèn)為好的經(jīng)理人員不僅應(yīng)具有向董事會(huì)或委員會(huì)說(shuō)明自己腦子里的想法的本領(lǐng)，而且花在聽(tīng)上的時(shí)間至少要跟講的時(shí)間一樣多，真正的交流須得有來(lái)有往。經(jīng)理人員要善于聽(tīng)取意見(jiàn)才能調(diào)動(dòng)員工積極性。作為經(jīng)理人員，艾科卡最得意的事情莫過(guò)于看到被稱為中等或才能平庸的人受到賞識(shí)，使他們感到自己的意見(jiàn)被采納，并發(fā)揮了作用。

（2）讓員工了解經(jīng)理人員的行動(dòng)。艾科卡說(shuō)，他發(fā)現(xiàn)動(dòng)員員工的最佳方法是讓他們了解整個(gè)精心策劃的行動(dòng)，使他們各個(gè)成為其中的一部分。

（3）要掌握好獎(jiǎng)賞的時(shí)機(jī)。艾科卡認(rèn)為提升某人的時(shí)候就是增加其責(zé)任的時(shí)候。下屬如果心情好，經(jīng)理人員要肯定他們的成績(jī)，同時(shí)又要鼓勵(lì)他百尺竿頭，更進(jìn)一步。當(dāng)下屬高興時(shí)，就讓他多做點(diǎn)事；如果下屬因自己的失敗悶悶不樂(lè)，經(jīng)理人員如果再在此時(shí)落井下石就有傷害他、打消其上進(jìn)心的危險(xiǎn)；當(dāng)下屬心灰意懶的時(shí)候則不要讓他太難堪。

艾科卡認(rèn)為一個(gè)經(jīng)理人如果能調(diào)動(dòng)另一個(gè)人的積極性，他的成績(jī)就很大。要使一個(gè)部門(mén)能夠正常順利運(yùn)轉(zhuǎn)，一切都要靠調(diào)動(dòng)積極性，經(jīng)理人員可以做兩人的工作，但經(jīng)理人員不能是兩個(gè)人，經(jīng)理人員應(yīng)激勵(lì)其副手，副手在激勵(lì)其部下，層層激勵(lì)就能煥發(fā)極大的工作熱情。

后來(lái)，克萊斯勒又與銀行艱苦談判，獲得了政府保證的借款，在技術(shù)上則轉(zhuǎn)產(chǎn)新型省油的汽車(chē)，直到石油價(jià)格下降后才恢復(fù)生產(chǎn)克萊斯勒大型車(chē)和新型敞篷車(chē)。通過(guò)努力，三年之中，公司發(fā)生了根本變化，比原定償還期提前七年還清貸款。

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