前段時(shí)間，富士康、本田事件之后，不論是否有直接關(guān)系，但都以同一結(jié)果而告終——員工加薪。而近期，全國多個(gè)省份紛紛上調(diào)了最低工資標(biāo)準(zhǔn)，調(diào)整幅度一般都在10%以上，有些省份上調(diào)幅度甚至超過了20%。以此同時(shí)，中國應(yīng)實(shí)施“國民收入倍增計(jì)劃”的言論也引起了廣泛的關(guān)注。由此看來，國內(nèi)正醞釀著一股加薪潮，員工工資普遍上漲將是大勢(shì)所趨。
一、員工工資上漲成為必然趨勢(shì)
首先，面對(duì)物價(jià)及生活成本高速飛漲，工資水平還在原地踏步，導(dǎo)致了人們生活壓力逐年增加。綠豆、蒜頭、蔬菜、糧油等農(nóng)副產(chǎn)品在漲價(jià)，水費(fèi)、電費(fèi)等日常生活必須耗費(fèi)也在漲價(jià)，這些與人們?nèi)粘Ｉ钚萜菹嚓P(guān)的“柴米油鹽”的價(jià)格無一不在上漲，另外，最近幾年房價(jià)的急劇攀升，更是讓普通的工薪階層無法承受在城市里生活的壓力。以北京為例，一個(gè)大學(xué)本科生剛畢業(yè)的平均工資也就2500元左右，而六環(huán)以外的房價(jià)平均都達(dá)到1萬元每平米，如此而言，該本科生工作五年都買不到10平米，這讓他們?nèi)绾卧谶@個(gè)城市生活。因此，為了響應(yīng)國家保增長、促民生的政策方針，未來提高工資，保證人們的生活質(zhì)量將成為必然趨勢(shì)。
其次，“招工難”、“民工荒”也是助推工資上漲的主要因素之一。隨著國家加大對(duì)農(nóng)民利益的政策保護(hù)，國家新農(nóng)村建設(shè)步伐的推進(jìn)，農(nóng)民的收益越來越大。相反，在城市化進(jìn)程中產(chǎn)生的大批量農(nóng)民工，他們卻依然生活在水深火熱中，他們?cè)谧约河H生建造起來的城市中得不到必要的保障，逐漸成為了城市里的二級(jí)公民。因此，越來越多的新一代農(nóng)民工對(duì)此有了理性的比較和選擇，農(nóng)民工回歸潮導(dǎo)致了大量企業(yè)招工難，珠三角等東部沿海一帶出現(xiàn)了嚴(yán)重的民工荒。國家如要解決此類問題，除了加快產(chǎn)業(yè)升級(jí)之外，還必須提高農(nóng)民工們的工資及社會(huì)保障，讓他們享受到與城市人相對(duì)平等的待遇，才能保證他們?yōu)槌鞘谢ㄔO(shè)全心全意地貢獻(xiàn)自己的力量。
最后，工資收入占GDP的比重連續(xù)十年持續(xù)下降，09年甚至世界排名倒數(shù)第一，這產(chǎn)生的直接后果就是內(nèi)需不足。由于收入持續(xù)增長的機(jī)制沒有完全形成，居民消費(fèi)基本上采取保守態(tài)度，有效需求不足的問題，成為長期制約我國經(jīng)濟(jì)增長的瓶頸，中國經(jīng)濟(jì)外貿(mào)依存度過高的問題因此難以解決。一個(gè)社會(huì)的進(jìn)步，最終取決于社會(huì)個(gè)體物質(zhì)利益實(shí)現(xiàn)的程度。如果勞動(dòng)者的工資收入長期在低水平徘徊，就背離了社會(huì)發(fā)展的目標(biāo)。改革勞動(dòng)薪酬結(jié)構(gòu)，使勞動(dòng)力的價(jià)格與其價(jià)值相符，提高工資收入在GDP中的比重，是構(gòu)建我國和諧社會(huì)的必要之舉。
二、國外企業(yè)如何看待“加薪潮”
員工工資上漲將會(huì)給企業(yè)帶來巨大的人工成本，企業(yè)需要未雨綢繆，運(yùn)籌帷幄，合理避免“加薪潮”造成的巨大沖擊。在經(jīng)濟(jì)發(fā)展的歷史上，日本、美國等企業(yè)都經(jīng)歷過員工大幅加薪的時(shí)期，他們又是如何應(yīng)對(duì)的呢？
上世紀(jì)60年代初，日本經(jīng)濟(jì)進(jìn)入“鍋底蕭條”階段。蕭條暴露出日本經(jīng)濟(jì)存在雙重結(jié)構(gòu)、過度依賴投資帶動(dòng)經(jīng)濟(jì)增長、人口紅利即將結(jié)束、個(gè)人消費(fèi)不足等諸多問題。日本政府通過實(shí)施“國民收入倍增計(jì)劃”，在7年內(nèi)實(shí)現(xiàn)國民收入翻一番。在“國民收入倍增計(jì)劃”中，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)向高度化發(fā)展以及大企業(yè)與中小企業(yè)之間的均衡發(fā)展是主要內(nèi)容之一，因此，許多中小企業(yè)放棄了粗放式的經(jīng)營方式，選擇了高工資、高效率的模式，轉(zhuǎn)變企業(yè)利潤增長方式，響應(yīng)國家產(chǎn)業(yè)升級(jí)政策，開展與大企業(yè)之間的合作關(guān)系與分包關(guān)系，推進(jìn)專業(yè)化分工。同時(shí)，利用國家的扶植政策，加大自主研發(fā)力度，積極應(yīng)用技術(shù)，提高企業(yè)現(xiàn)代化生產(chǎn)水平，提高了企業(yè)及員工的勞動(dòng)生產(chǎn)率，為企業(yè)創(chuàng)造了相對(duì)于人工成本增加的更大的利潤。
美國福特汽車公司創(chuàng)始人亨利福特，因其在1913年創(chuàng)立了第一條汽車裝配流水線，使得汽車裝配速度提高了8倍，第一次實(shí)現(xiàn)每10秒鐘誕生一部汽車的神話而聞名世界。然而，當(dāng)時(shí)福特公司CEO艾柯卡卻認(rèn)為福特對(duì)美國乃至世界的最大的貢獻(xiàn)在于他所采取的高薪制度。早在1914年的1月，福特宣布將工廠工人工資增加一倍，從而使員工工資達(dá)到前所未有的日薪5美元的高度，這在全球都成了頭版新聞。福特的這一舉動(dòng)讓當(dāng)時(shí)的企業(yè)家和媒體震撼不已，但讓福特意想不到的是，福特的5美元改革，極大地增加了員工的歸屬感。在實(shí)施“新政”之前，福特汽車公司的員工流動(dòng)率高達(dá)380%，而在5美元新政之后，勞動(dòng)力的流動(dòng)率卻低了90%，曠工率更是從10%降到了0.3%，福特的工人們開始以在福特工作為榮，更令福特驚喜的是，越來越多的優(yōu)秀的技術(shù)人員和熟練工人被吸收進(jìn)廠，這對(duì)福特公司的技術(shù)進(jìn)步可謂意義重大。這也成為福特公司不斷尋求技術(shù)創(chuàng)新的原動(dòng)力。
三、它山之石，中國企業(yè)有何借鑒
首先，從宏觀而言，抓住契機(jī)，積極響應(yīng)產(chǎn)業(yè)升級(jí)政策。
我國的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)正在經(jīng)受著新經(jīng)濟(jì)的沖擊，技術(shù)經(jīng)濟(jì)、知識(shí)經(jīng)濟(jì)、低碳經(jīng)濟(jì)都是我國產(chǎn)業(yè)升級(jí)的風(fēng)向標(biāo)。遭受金融危機(jī)的沖擊，以及在哥本哈根全球氣候大會(huì)的壓力下，國家更是出臺(tái)了一系列政策助力企業(yè)產(chǎn)業(yè)升級(jí)。面對(duì)競爭日益激烈的市場，以及當(dāng)下的“加薪潮”，企業(yè)應(yīng)當(dāng)抓住契機(jī)，順應(yīng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的大趨勢(shì)，積極相應(yīng)國家產(chǎn)業(yè)升級(jí)要求。比如，進(jìn)行信息化改造，提高生產(chǎn)自動(dòng)化、智能化水平，節(jié)約人工成本；加強(qiáng)自主研發(fā)和創(chuàng)新，掌握新技術(shù)核心，創(chuàng)造超額利潤。
其次，從微觀而言，合理地向高附加值的價(jià)值鏈環(huán)節(jié)傾斜。
任何產(chǎn)業(yè)的價(jià)值鏈按照環(huán)節(jié)可以分為上游、中游和下游環(huán)節(jié)。上游環(huán)節(jié)為研發(fā)、設(shè)計(jì)等，中游環(huán)節(jié)為生產(chǎn)、組裝等，下游環(huán)節(jié)為營銷、服務(wù)等，由于價(jià)值鏈各個(gè)環(huán)節(jié)所要求的要素、能力不同，價(jià)值鏈上的價(jià)值分布是不對(duì)稱的，呈現(xiàn)U形曲線特征，即是兩端價(jià)值高，中間價(jià)值低。對(duì)于那些處于價(jià)值鏈中間段的企業(yè)來說，在高成本壓力下必須進(jìn)行價(jià)值鏈的升級(jí)，也就是要從中間向兩邊攀升，既要向關(guān)鍵零部件、中間品、研發(fā)、升級(jí)爬升，又要向提升營銷能力、自主品牌方向爬升。因?yàn)閮r(jià)值鏈的中間環(huán)節(jié)，不僅只能獲得整條價(jià)值鏈的很少一部分價(jià)值，而且在成本高企的環(huán)境下受到的壓力也最大。因此，企業(yè)在面對(duì)人工成本提高的大形勢(shì)下，節(jié)流的同時(shí)還需積極開源，尋找高附加值的獲利點(diǎn)?！　?
第三，通過引入技術(shù)、設(shè)備，減少對(duì)人工的依賴
我國向來以世界工廠而著稱全球，其原因，顧名思義，我國承接了許多發(fā)達(dá)國家的“制造”任務(wù)。而又因?yàn)閯趧?dòng)力成本低下，很多制造型企業(yè)采用了大規(guī)模的人力作業(yè)，從而產(chǎn)生巨大利潤。比如，前段時(shí)間頻頻曝光的富士康，媒體報(bào)道其員工就猶如機(jī)器一般，從事著簡單、機(jī)械的工作。自“13跳”事件之后，富士康連續(xù)多次給員工加薪，結(jié)果直接帶來了一年20多億的新增人工成本。因此，對(duì)于大多數(shù)企業(yè)來說，應(yīng)當(dāng)積極引進(jìn)技術(shù)及設(shè)備，減少對(duì)人工作業(yè)的依賴，而且能夠有效規(guī)避“加薪潮”帶來的巨大沖擊。
第四，優(yōu)化管理模式，提高員工歸屬感
當(dāng)“加薪潮”不可避免，人工成本增加成為必然，那么，企業(yè)應(yīng)當(dāng)轉(zhuǎn)變思維方式，變劣勢(shì)為優(yōu)勢(shì)。通過加薪促進(jìn)企業(yè)管理模式的優(yōu)化。目前，我國絕大多數(shù)企業(yè)主要是以制度化的模式對(duì)企業(yè)進(jìn)行管理，員工進(jìn)入企業(yè)就必須嚴(yán)格按照企業(yè)制定的“規(guī)則”辦事。制度化管理模式相對(duì)而言比較“剛性”，硬朗有余，柔情不足，但對(duì)企業(yè)的管理實(shí)際上就是對(duì)人的管理，而人非一般物品，具有情感，具有主觀能動(dòng)性，因此，如果制度太呆板，則不利于企業(yè)的管理，適時(shí)需要“軟化”一下，反而有事倍功半的管理效果，而且，柔性化管理也將成為未來管理的主流。因此，通過加薪的契機(jī)，改革企業(yè)柔性化管理模式，不僅在薪酬上提高員工的滿意度，同時(shí)還可以創(chuàng)造一種“以人為本”的企業(yè)環(huán)境和企業(yè)文化，從員工心理訴求出發(fā)，滿足不同層次員工不同的心理需求，通過內(nèi)驅(qū)力激發(fā)員工內(nèi)的潛力、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，從而，提高員工對(duì)企業(yè)認(rèn)同感和忠誠度，間接提高了企業(yè)的勞動(dòng)生產(chǎn)力。
第五，合理調(diào)整薪酬體系,加強(qiáng)績效管理力度
企業(yè)加薪也需要有技巧，否則加薪幅度再高也無法滿足員工的需求。中國人素來都是“不患寡而患不均”，因此，企業(yè)在加薪之前需要做足以下工作。
首先，做好崗位評(píng)估。實(shí)踐證明，依照崗位價(jià)值定薪是最具說服力的一種定薪方式，而且對(duì)崗位進(jìn)行評(píng)估的手段和工具也比較成熟，例如美世法、海氏法等。企業(yè)可以根據(jù)自身行業(yè)特點(diǎn)，在現(xiàn)有工具的基礎(chǔ)上，對(duì)企業(yè)所有崗位進(jìn)行重新評(píng)估，以做到合理加薪、科學(xué)加薪和公平加薪。
其次，科學(xué)地設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)，讓“加薪”更具有價(jià)值。薪酬結(jié)構(gòu)按照最簡單的方式，可以分為固定部分和浮動(dòng)部分，那么，企業(yè)加薪則可以加在浮動(dòng)部分中，因?yàn)楦?dòng)部分需要和績效考核充分掛鉤，員工只有出色地完成績效目標(biāo)，才能真正獲得企業(yè)的“加薪”。
第三，重視和加強(qiáng)企業(yè)的績效管理。依據(jù)上述分析，企業(yè)為了體現(xiàn)加薪的價(jià)值，就必須進(jìn)行績效考核?？己讼騺矶际瞧髽I(yè)人力資源管理中最棘手的一項(xiàng)工作，做好了能夠讓企業(yè)更加高效地運(yùn)轉(zhuǎn)，而如果管理不當(dāng)，則無法將員工的力量擰成一股，無法正確引導(dǎo)員工完成企業(yè)的整體目標(biāo)，而且容易導(dǎo)致員工的逆反心理。因此，借著“加薪潮”，企業(yè)需要正確評(píng)估自身的績效管理效果，需要進(jìn)一步加強(qiáng)績效管理工作。根據(jù)漢哲的咨詢經(jīng)驗(yàn)，所有績效管理方式中，目標(biāo)考核的方式最具效果，通過對(duì)公司整體目標(biāo)的層層分解，每個(gè)部門到每位員工都背負(fù)這企業(yè)整體目標(biāo)完成的任務(wù)，讓績效管理變得簡單而易操作。只要每位員工在績效周期內(nèi)都能完成期初設(shè)置的目標(biāo)，到了年終，企業(yè)自然而然地就完成了全年的任務(wù)目標(biāo)。如此而言，員工可以獲得企業(yè)對(duì)其的加薪，而企業(yè)也能夠創(chuàng)造更多的利潤，兩者緊密聯(lián)系，休戚相關(guān)。
第六，做好接班人計(jì)劃，事先規(guī)避“加薪潮”帶來的“跳槽潮”
歷史證明，“加薪潮”不可避免地會(huì)連帶著一股“跳槽潮”，因?yàn)閱T工在“加薪潮”中會(huì)有自己的心理籌碼，企業(yè)再如何努力也不可能滿足所有員工的需求，同時(shí)，在這樣的形勢(shì)下，員工的選擇余地也無形中加大，進(jìn)而強(qiáng)化了他的跳槽心理。所以，企業(yè)需要未雨綢繆，找出關(guān)鍵崗位，制定接班人計(jì)劃，并定期對(duì)關(guān)鍵崗位進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，將因?yàn)?ldquo;加薪潮”帶來的關(guān)鍵崗位員工流失而對(duì)企業(yè)造成的損失降至最低。這樣，企業(yè)才能在這股“加薪潮”中掌握更多的主動(dòng)權(quán)。

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