張經(jīng)理是一家國有企業(yè)的人力資源部經(jīng)理。面對即將到來的年底考核，張經(jīng)理心里有一絲憂慮。因為公司年底績效考核后，要求各部門確定本部門員工的年度績效等級，分成“優(yōu)秀”、“合格”和“不合格”三個等級，再對不同級別的人員給予相應(yīng)的獎懲，比如：被評為“優(yōu)秀”的員工年終獎要比其他級別的高，并且被列入公司晉升的候選人名單。而被評為“不合格”的員工，除了年終獎比別人少很多，還面臨著失去工作崗位的危險，會被調(diào)崗甚至解除勞動合同。

　　根據(jù)往年的經(jīng)驗，張經(jīng)理知道：在年終考核結(jié)果出來后，各部門員工績效考核的分?jǐn)?shù)往往都集中在75-89分之間，差距很小，因此區(qū)分員工的績效等級就比較困難。所以公司只好采取強(qiáng)制分布的方法，要求各部門按照“優(yōu)秀20％、合格70％和不合格10％”的比例來確定員工的年度績效等級。但各部門的負(fù)責(zé)人往往都想多報本部門“優(yōu)秀”的員工，于是紛紛地找公司的高層領(lǐng)導(dǎo)和人力資源部“爭取”，搞得公司的高層領(lǐng)導(dǎo)和人力資源部都很頭痛。而對“不合格”的員工，各部門幾乎都完不成指標(biāo)要求。有些部門負(fù)責(zé)人認(rèn)為這樣做是“殘忍的”，自己下不了手；有些部門負(fù)責(zé)人認(rèn)為是破壞部門內(nèi)部的團(tuán)結(jié)；還有的部門負(fù)責(zé)人認(rèn)為部門內(nèi)部的員工都達(dá)到了考核標(biāo)準(zhǔn)的要求，不存在“不合格”的員工。想到這里，張經(jīng)理不禁鎖緊了眉頭……

　　張經(jīng)理面臨的困惑，是很多企業(yè)人力資源部經(jīng)理都面臨的問題。那么，年底考核后，強(qiáng)制分布到底該不該做？有沒有比強(qiáng)制分布更好的方法呢？

　　強(qiáng)制分布是對績效考核結(jié)果的一種事后的調(diào)整，是企業(yè)對無效績效考核結(jié)果進(jìn)行調(diào)整的不得已的做法。有效考核的考核結(jié)果應(yīng)是符合正態(tài)分布的，因此能夠自然地區(qū)分出被考核者的等級。但如果績效考核后，所有的被考核者的分?jǐn)?shù)都集中在某個分?jǐn)?shù)段，我們就說這個考核是無效的，因為它沒有發(fā)揮績效考核最基本的“甄別”作用。就像我們從小到大經(jīng)歷的各種考試一樣，如果某場考試的結(jié)果是所有考生的分?jǐn)?shù)都集中在某一個分?jǐn)?shù)段，我們就會說這個考試沒有區(qū)分度，是不正常的現(xiàn)象。

　　那么為什么會出現(xiàn)這種“考核結(jié)果不符合正態(tài)分布”的不正常的現(xiàn)象呢，原因大致有以下幾個：

　　首先，很多企業(yè)的績效考核都沒有制定明確、可衡量的績效考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，或者制定的績效考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)不合理。沒有制定明確、可衡量的績效考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，會使得績效考核失去客觀的打分依據(jù)，只好憑考核者的主觀印象進(jìn)行打分，而這種打分往往拉不開差距。而不合理的績效考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)主要表現(xiàn)在：要么是考核指標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)過嚴(yán)，員工基本上都完不成目標(biāo)；要么是考核指標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)過寬，員工們都能夠很容易的完成目標(biāo)。以上這些情況，都會導(dǎo)致考核的結(jié)果不符合正態(tài)分布。

　　其次，很多企業(yè)不重視在日常工作中對員工績效信息的收集和記錄，導(dǎo)致打分時只能憑考核者的主觀印象，而沒有客觀的打分依據(jù)，導(dǎo)致考核的結(jié)果不符合正態(tài)分布。

　　第三，很多企業(yè)沒有建立合理的考核關(guān)系，往往盲目地采取270度甚至360度評價，被考核者的上級、同級或下級都參與對被考核者的打分，這樣的考核看似“公平”，實際上往往是無效的。由于一些考核者實際上并不了解被考核者的工作業(yè)績情況，因此打分往往都很接近，造成考核結(jié)果不能符合正態(tài)分布。

　　第四，雖然很多企業(yè)每年都進(jìn)行績效考核工作，但企業(yè)內(nèi)部的考核文化還遠(yuǎn)未形成，很多考核者并不了解績效考核的真正意義是什么，考核時往往會出于對“面子”、“人情”，甚至是“禮尚往來”的考慮，打分都很接近，使得考核成了“走過場”，喪失了考核本來的意義，考核結(jié)果自然是無效的。這一點在一些尚未完成市場轉(zhuǎn)型的國有企業(yè)尤為明顯。

　　那么為什么企業(yè)一定要通過績效考核來要區(qū)分員工的績效等級呢？這種區(qū)分到底對企業(yè)到底有什么重要意義呢？

　　首先，區(qū)分員工的績效等級，能夠使企業(yè)的價值分配向真正為企業(yè)創(chuàng)造價值的員工傾斜，形成企業(yè)內(nèi)部良好的激勵機(jī)制，有利于促進(jìn)企業(yè)業(yè)績的提高。

　　區(qū)分員工的績效等級，并根據(jù)員工的績效等級給予員工相應(yīng)的獎懲，“獎優(yōu)罰劣”，能夠充分調(diào)動優(yōu)秀員工的積極性，并對其他員工形成良好的示范作用，使得越來越多的員工愿意為企業(yè)多做貢獻(xiàn)，而抱著打工或偷懶思想的員工會越來越少。這樣，企業(yè)就會走進(jìn)良性循環(huán)，企業(yè)的競爭力會越來越強(qiáng)，在市場上的業(yè)績也會越來越出色，而員工也會從企業(yè)的發(fā)展中受益，從而實現(xiàn)員工個人發(fā)展和企業(yè)發(fā)展的完美結(jié)合。相反，如果沒有正確地區(qū)分員工的績效等級，“干好干壞一個樣，干多干少一個樣”，時間長了，哪還有員工愿意“干好”和“多干”，如果出現(xiàn)這樣的情況，對企業(yè)來講無異于“慢性自殺”，最終的結(jié)果往往是企業(yè)被市場淘汰和員工面臨失業(yè)。

　　第二，區(qū)分員工的績效等級，能夠促進(jìn)在崗員工隊伍素質(zhì)的不斷提高，有力增強(qiáng)企業(yè)的競爭力。

　　為了確保每年能夠淘汰一定比例不合格員工，后一年的績效考核標(biāo)準(zhǔn)一定會比前一年的績效考核標(biāo)準(zhǔn)在一定程度上有所提高，結(jié)果是企業(yè)對員工的工作要求也越來越高，這也是企業(yè)發(fā)展壯大的必然要求?？冃Э己藰?biāo)準(zhǔn)的持續(xù)提高，會在員工中形成有效的向上牽引力，使得員工不敢懈怠，優(yōu)秀員工要努力維持自己的業(yè)績領(lǐng)先地位，合格員工要努力向優(yōu)秀員工看齊，而那些“不思進(jìn)取、停止不前”的員工遲早會成為被淘汰的對象。這樣，企業(yè)中絕大多數(shù)員工的積極性就會被充分調(diào)動，而在崗人員的素質(zhì)也會隨著每年不停地淘汰而越來越高，最終結(jié)果是員工隊伍的素質(zhì)越來越高，企業(yè)競爭力也會越來越強(qiáng)。

　　第三，區(qū)分員工的績效等級，能夠促進(jìn)業(yè)績不好的員工及時認(rèn)識到自己的不足，改進(jìn)自己的工作，或找到更適合自己的崗位，這也有利于這些員工的職業(yè)發(fā)展。

　　有的管理者認(rèn)為，給某個員工評為“不合格”是件非常殘忍的事情。但“不合格”的考核結(jié)果往往能夠促使當(dāng)事人進(jìn)行自我反思，到底是什么原因?qū)е伦约翰荒芊蠉徫坏囊?，是自己工作不夠努力？還是自己不適合這個崗位？還是其他什么原因？通過尋找自己業(yè)績不佳的原因，這些員工能夠?qū)ψ约褐匦逻M(jìn)行認(rèn)識，發(fā)現(xiàn)自己身上存在的問題，改進(jìn)自己的工作，或?qū)ふ冶痊F(xiàn)崗位更適合自己的工作。而相反，如果管理者隱藏該員工身上存在的問題，只是模糊地告訴其業(yè)績還不錯，也沒有指出其工作中存在的問題，員工和企業(yè)在一段時間內(nèi)都相安無事。突然有一天，企業(yè)的效益不好了（對于這樣的企業(yè)，這是很容易發(fā)生的事），裁員的第一刀就揮向這樣的員工，那時對這些員工帶來的心靈震撼無異于“晴天霹靂”！因為從來都沒有人告訴他們身上存在著問題，不適合企業(yè)的發(fā)展。更可悲的是，往往由于年齡已大，這些員工學(xué)習(xí)新技能或者重新尋找適合自己的崗位的難度也是相當(dāng)大。到底那種做法更殘忍？結(jié)果不言自明。

　　由于上述原因，一個想在市場經(jīng)濟(jì)中立足并不斷獲得發(fā)展的企業(yè)，必須要通過績效考核來有效地區(qū)分員工的績效等級。

　　但恰恰是由于很多企業(yè)的績效考核是無效的，績效考核后，被考核者的分?jǐn)?shù)都集中在某個分?jǐn)?shù)段，而企業(yè)又必須區(qū)分員工的績效等級，所以就只好采用強(qiáng)制分布的方法，強(qiáng)行確定員工績效等級，這實在是沒有辦法的辦法。由此就帶來了張經(jīng)理們的煩惱。

　　而要真正從根本上解決這個問題，企業(yè)就必須要建立自己有效的績效考核體系，主要應(yīng)做好以下幾項工作：

　　一、建立起明確的、可衡量和恰當(dāng)?shù)目冃Э己酥笜?biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。

　　這是保證績效考核結(jié)果有效最重要的一條。績效考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)相當(dāng)于評判員工績效表現(xiàn)的“尺子”，因此這把尺子必須做到：明確的、可衡量和恰當(dāng)。如果在績效周期的開始，考核雙方就一起制定出明確的、可衡量和恰當(dāng)?shù)目冃Э己酥笜?biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)?？冃Э己撕?，員工的績效分?jǐn)?shù)自動會呈現(xiàn)出差異，使得考核結(jié)果符合正態(tài)分布。并且，由于是依據(jù)事先確定績效考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核，還減少了考核中的爭議。

　　二、考核者注意對被考核者績效信息的收集和記錄。

　　對被考核者進(jìn)行有效的績效考核，一定是考核者依據(jù)證明被考核者業(yè)績的數(shù)據(jù)或事實進(jìn)行打分的，而決不是憑考核者的主觀印象。這樣考核才是客觀的，才有說服力。因此，考核者必須重視對被考核者績效信息的收集和記錄。同時，對員工的績效表現(xiàn)進(jìn)行記錄，也是管理者發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀績效或問題績效原因的一種有效途徑，對于管理者通過績效反饋指導(dǎo)員工改進(jìn)工作也具有重要的意義。

　　三、由真正了解被考核者業(yè)績情況的考核者來進(jìn)行考核。

　　績效考核的一個基本原則就是“由真正了解被考核者業(yè)績情況的考核者來進(jìn)行考核”，因此在確定考核關(guān)系時，企業(yè)一定要遵循這樣原則，不要設(shè)置過多的考核者，那樣結(jié)果往往是：看似公平民主，實際上每個考核者都不對考核結(jié)果負(fù)責(zé)。從而導(dǎo)致績效考核結(jié)果的無效，甚至有時還會帶來嚴(yán)重的副作用。

　　四、在企業(yè)內(nèi)部形成績效導(dǎo)向的企業(yè)文化。

　　從更深層次講，要想使得企業(yè)的績效考核體系能夠有效運行，企業(yè)內(nèi)部必須形成績效導(dǎo)向的企業(yè)文化?？冃?dǎo)向也是市場經(jīng)濟(jì)對企業(yè)一項最基本的要求，市場衡量企業(yè)價值的最重要的因素就是企業(yè)的業(yè)績，一個不能為市場提供有價值的產(chǎn)品或服務(wù)的企業(yè)是沒有生命力的。因此，企業(yè)的高層管理者必須要認(rèn)識到“績效導(dǎo)向”對企業(yè)的意義，并有意識推動企業(yè)內(nèi)部績效導(dǎo)向文化的形成，使得企業(yè)內(nèi)部真正形成“憑業(yè)績吃飯”的氛圍，從而為績效考核體系的有效運行，提供強(qiáng)大的文化支持。這一點對那些尚未完成市場轉(zhuǎn)型的國有企業(yè)尤為重要。

　　無疑，有效績效考核體系的建立是一個長期的過程。而張經(jīng)理馬上就面臨著年底考核，因此為了能夠區(qū)分員工的績效等級，也只好繼續(xù)采用強(qiáng)制分布的方法。但是，需要提醒張經(jīng)理的是：如果強(qiáng)制分布工作組織不好，其結(jié)果嚴(yán)重偏離了員工的真實績效狀況，會帶來嚴(yán)重的副作用，非但沒有達(dá)到正確區(qū)分員工績效等級的目的，還會在企業(yè)內(nèi)部造成混亂，引發(fā)各種矛盾。因此，建議張經(jīng)理在推進(jìn)這項工作時應(yīng)該注意以下幾點：

　　1．堅持“優(yōu)秀員工20％、合格員工70％和不合格員工10％”的比例原則，要求各部門確定各級別員工的名單，原則上不得多報或少報。

　　2．注意強(qiáng)制分布的范圍有一定限制，人數(shù)少于10人的部門或員工系列，不宜采取強(qiáng)制分布的方法?？梢詫⑵渫嗨苹蛳嘟牟块T或員工系列合并進(jìn)行強(qiáng)制分布，或作為特例進(jìn)行個別處理。

　　3．對于績效等級為“優(yōu)秀”或“不合格”的員工，要求其考核者必須出具證明其業(yè)績的數(shù)據(jù)或事實的書面證據(jù)。這一條至關(guān)重要，是保證強(qiáng)制分布結(jié)果正確性的重要前提。

　　4．成立由高層和中層代表參加的評審會，通過對考核者提供的客觀的績效證據(jù)的討論，最終確定員工的年度績效等級。

　　注意了以上幾點，基本能夠達(dá)到正確區(qū)分員工績效等級的目的。但強(qiáng)制分布終究是權(quán)宜之計，明年張經(jīng)理們還會面臨同樣的問題。因此，根本的解決方法還是要不斷完善企業(yè)有效的績效考核體系，用有效的績效考核體系來取代強(qiáng)制分布。

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