接班計劃與管理的重要性

隨著企業(yè)的成長與變化，對高素質(zhì)管理人才需求也在增長。特別是企業(yè)強(qiáng)調(diào)對新產(chǎn)品和服務(wù)的管理、技術(shù)進(jìn)步、全球商業(yè)活動與聯(lián)盟以及改進(jìn)競爭績效，所有這些都導(dǎo)致了企業(yè)管理能力以及適應(yīng)性方面的緊張。相對而言，今天的很多組織經(jīng)歷了更快的變化速度，所以不得不特別注重管理人才的開發(fā)。
到目前為止，很多企業(yè)已經(jīng)實(shí)施了管理人員重置或接班計劃，通過這種方式可以引導(dǎo)才能出眾的管理者適應(yīng)工作安排和實(shí)施旨在開發(fā)他們能力的管理培訓(xùn)計劃。但是為了滿足企業(yè)快速發(fā)展的需求，制定管理人才開發(fā)計劃時更需要注意公司對管理人才需求的變化，更嚴(yán)格的評價與這些需求相關(guān)的個人能力，并且更注重開發(fā)行動計劃的實(shí)際執(zhí)行。

為了制定有效的管理人才開發(fā)計劃，企業(yè)需要對未來的管理人才接班與開發(fā)活動有一種靈活的、長期的眼光和視角。這就要求企業(yè)在仔細(xì)分析和研究不同職能或單位中由不同管理者領(lǐng)導(dǎo)的工作特點(diǎn)的同時，必須要有系統(tǒng)地制定和實(shí)施增加優(yōu)秀人才的計劃,這樣就避免了由管理者非正式的補(bǔ)充管理職位現(xiàn)象的發(fā)生。對于大多數(shù)管理者來說，處理危機(jī)（需要即使和緊迫的解決的問題）遠(yuǎn)比預(yù)料未來可能的問題以及提前計劃以回避他們要容易得多。而且，做你自己所挑選的接班人的導(dǎo)師與保證人，也遠(yuǎn)比對管理候選人才庫中的人員進(jìn)行系統(tǒng)評價、輪換和職業(yè)指導(dǎo)要容易得多，因此管理人才接班與開發(fā)計劃難以實(shí)施，這導(dǎo)致很多公司并沒有全面實(shí)現(xiàn)這個目的的工作程序。

目前很多企業(yè)的最高管理層們還沒有認(rèn)真地檢查過其招募、選拔、開發(fā)和提升未來領(lǐng)導(dǎo)人的方式與方法—導(dǎo)致很多公司沒有招攬到合適的領(lǐng)導(dǎo)人，這很大程度上是因?yàn)樗麄儧]有制定能力開發(fā)和接班計劃的制度，結(jié)果是在企業(yè)面臨重大商業(yè)危機(jī)的時候，其企業(yè)組織的最高層出現(xiàn)人才流失和工作績效不佳等狀況。

實(shí)施這項(xiàng)工作的關(guān)鍵因素是制定使接班計劃成為現(xiàn)實(shí)管理過程組成部分的政策和制度，以及有利于管理人才開發(fā)目標(biāo)的態(tài)度與價值觀。并且方法必須是實(shí)用的、以結(jié)果為導(dǎo)向的、能適應(yīng)本組織的管理風(fēng)格和特點(diǎn)的。有些著名的企業(yè)多年來已經(jīng)在這方面開展了有效的工作（例如通用電氣公司、通用汽車公司、IBM公司、ATT公司、韋爾霍伊塞公司（Weyerhaeuser）以及?？松荆‥xxon）。

管理者的開發(fā)不能僅限于重置計劃

為了適應(yīng)未來的管理人才需求，大多數(shù)企業(yè)都為其管理人員以及管理候選人提供個人管理能力開發(fā)的機(jī)會，由于每個企業(yè)具體情況不同，所以他們的具體目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的方法大不相同。

過去幾十年來，很多企業(yè)已經(jīng)實(shí)施了人員重置計劃，這種方法主要是一種工作過程，既考察當(dāng)高級管理人員調(diào)任其他職務(wù)或離開本企業(yè)時得到替補(bǔ)人選的可能性的過程。這種重置計劃一般要包括高級管理人才開發(fā)行動建議，其活動形式通常是高級管理人員教育計劃或研討會。

重置計劃意味著需求的連續(xù)性，任職者將由具有同樣技能和能力的人替代。一種習(xí)慣的說法是：“一個管理者的首要職責(zé)就是推薦自己的接班人。”管理者要鑒別和幫助合適的人發(fā)展，以使之歷經(jīng)必要的管理層次去接管未來職位的職責(zé)。

但是，在今天，管理人員開發(fā)變得更加復(fù)雜，因?yàn)殡S著企業(yè)需求的變化，對管理人員的要求也在變化。因此，這個過程需要確定需求的變化，考慮可供選擇的接班候選人以及在組織變化的環(huán)境中制定工作安排計劃，在組織更加扁平、精干并面臨巨大競爭壓力的情況下，要快速的開發(fā)出符合要求的成熟管理者是很難的，而接班計劃的根本目的在于充實(shí)管理隊伍和增強(qiáng)組織的能力。

下圖說明了重置計劃與比較精確的接班計劃之間的差別。前者針對直接的需求以及得到關(guān)鍵管理職位合格候補(bǔ)人的可能性作出一種“簡單印象”（snapshot）評價。相反，接班計劃更針對于長期需求以及培養(yǎng)合格的人才以滿足這些需求。接班計劃需要對工作要求與改變組織需求的動因、候選人信息、開發(fā)需求以及特定的工作任務(wù)與候選人開發(fā)性動作比較精神的評審。重置計劃與接班計劃不是對立的選擇物，接班計劃是相當(dāng)簡單的靜態(tài)供需狀態(tài)合理而自然的發(fā)展結(jié)果。



企業(yè)目前已經(jīng)認(rèn)識到，在職體驗(yàn)是很重要的開發(fā)活動，而設(shè)計與追蹤個人在整個開發(fā)活動中的進(jìn)步步驟和過程則被認(rèn)為是建設(shè)管理能力的關(guān)鍵，這是一個比較系統(tǒng)的確定未來管理人才需求、評價個人能力、開發(fā)需求以及設(shè)計實(shí)施開發(fā)行動的過程。管理接班與開發(fā)計劃過程正在變成戰(zhàn)略性企業(yè)計劃的重要手段，因?yàn)橛嘘P(guān)組織變革、國際性擴(kuò)張以及新冒險與創(chuàng)新的決定越來越取決于管理人才的可獲得性。

制定接班計劃的方法

有各種各樣的方法被用于管理人才開發(fā)與接班計劃的實(shí)施。在設(shè)有各種部門的大型企業(yè)中，有很不正規(guī)的（簡單的、非公開的、個人的）方法，基本上是隨意和臨時的；但也有集中的、正規(guī)的和有文件記錄的方法，有很多人員去保持信息和跟蹤計劃實(shí)施進(jìn)展。所有這些方法都涉及同樣的基本活動，以下我們將列出它們。它們都是直線管理流程，在必要時由人力資源職能人員給與協(xié)調(diào)和支持。所有方法都涉及由負(fù)責(zé)的管理者準(zhǔn)備與評審數(shù)據(jù)及計劃，以及由管理人員努力去實(shí)施這些計劃。

以下是被認(rèn)為在大型組織中有效進(jìn)行管理人才開發(fā)必不可少的活動。

1． 接班要求的確定。在經(jīng)營計劃和組織計劃中要說明未來管理人員的配置需求。在高級管理層，這通常往往是非常主觀和敏感的工作行為；但事實(shí)是，在確定管理人員的“需求”方面，這是企業(yè)高層管理者一個極其重要的管理活動。對未來管理職位的定性要求有詳細(xì)說明，一個“職位剖面圖”（position profile）能確定在未來與其變化的情況下某一管理職位需要開展的活動。因此，它提供了對未來接班人的評價與開發(fā)標(biāo)準(zhǔn)。

2． 人才盤點(diǎn)。要考慮未來管理候選人及任職者個人簡歷資料，包括職業(yè)進(jìn)步、經(jīng)驗(yàn)、有關(guān)教育以及自述的對未來職業(yè)階梯的興趣與偏好。在現(xiàn)實(shí)的管理人才接班計劃中，個人對資質(zhì)、雙重職業(yè)狀態(tài)以及特殊職業(yè)興趣與期望的態(tài)度通常是非常重要的。

3． 對能力開發(fā)需求的評價。要用既定的標(biāo)準(zhǔn)來評價個人的能力。在具有挑戰(zhàn)性的崗位上，績效被認(rèn)為是說明侯選管理者未來績效與開發(fā)潛質(zhì)的重要指標(biāo)。將評價結(jié)果反饋給被評價者本人以及進(jìn)行建設(shè)性對話對制定開發(fā)計劃是很重要的。

4． 制定接班計劃。在接班計劃中要考慮候選人當(dāng)選的可能性以及他們準(zhǔn)備承擔(dān)管理工作的能力狀態(tài)。這通常需要使用概要清單、表格（按職位和按個人）或說明被確定為接班候選人的人的組織結(jié)構(gòu)圖。

5． 設(shè)計開發(fā)行動，要詳細(xì)說明對每個接班候選人的培訓(xùn)或開發(fā)行動。這種行動可能包括一個有目標(biāo)的工作安排，一個臨時性的開發(fā)工作或項(xiàng)目，一個正式的培訓(xùn)計劃或外部活動。要根據(jù)對不同主管經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下的高素質(zhì)候選人的評價，有計劃的逐步拓展工作經(jīng)驗(yàn)。鼓勵“破格”（fast-track）候選人沿此發(fā)展路線，以加速度向前進(jìn)。

6． 實(shí)施。個人實(shí)際參加特定的培訓(xùn)或教育計劃，參加有計劃的在職開發(fā)活動或其他開發(fā)體驗(yàn)活動。管理者作為導(dǎo)師和教練可以幫助圓滿實(shí)施開發(fā)計劃。

7． 對外招募或其他行動。制定計劃以適應(yīng)管理人員短缺或過剩的現(xiàn)實(shí)（例如，通過招募、特殊安排以適應(yīng)人才短缺、解雇、職位調(diào)整以及經(jīng)營計劃對管理人員要求的變化）。

下圖說明了構(gòu)成接班工作計劃過程中一系列活動之間的關(guān)系。這個過程是一整套活動。在得到有效實(shí)施的時候，該過程能自我維持，形成越來越全面的、客觀的計劃，同時每年還能得到經(jīng)過更充分開發(fā)的管理者。

一種比較常規(guī)的做法是，制定詳細(xì)的將雇員開發(fā)為管理者的活動計劃，同時開展為了實(shí)現(xiàn)開發(fā)目的而進(jìn)行的對個人工作安排有意調(diào)整。另外的就是為了順應(yīng)短期業(yè)務(wù)需要，也可能硬性規(guī)定一個人應(yīng)當(dāng)在原位不動，以保持最佳的工作狀態(tài)。但無論何種情況，企業(yè)高層管理人員的高度支持、積極參與關(guān)鍵的接班安排決策是制定接班計劃的重要先決條件。

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