核心競爭力與投機競爭力

核心競爭力，是企業(yè)管理中人人都關(guān)心，但卻鮮有人說得清楚的問題。本文作者提出了“投機競爭力”的概念，對比之下或許可以幫助我們撥開關(guān)于核心競爭力的迷霧。

[關(guān)于核心競爭力的疑惑]

如果我們評選近3年使用率最高的10個管理術(shù)語，“核心競爭力”無疑將榜上有名。同時，核心競爭力，或許又是最令人困惑、內(nèi)涵最為模糊的術(shù)語之一。拋開國內(nèi)外學(xué)者們的迥異闡釋不說，僅就企業(yè)界所宣稱和標(biāo)榜的構(gòu)成要素，便足以令人眼花繚亂：品牌、渠道、廣告者有之；產(chǎn)品、技術(shù)、服務(wù)者有之；結(jié)構(gòu)、流程、效率者有之；人力資源、團隊、企業(yè)文化者有之；當(dāng)然更包括學(xué)習(xí)、模仿超越及創(chuàng)新能力等。似乎有關(guān)企業(yè)運營的一切要素，都可以定義為不同企業(yè)在不同層次上的核心競爭力。而只要一個企業(yè)在某種程度上取得了較好的經(jīng)營業(yè)績，則必然會從中找到一個或幾個發(fā)揮決定作用的“核心競爭力”。

核心競爭力是否真的普遍存在于具有較好經(jīng)營業(yè)績的企業(yè)之中？在一定時期內(nèi)推動企業(yè)發(fā)展的某項要素是否真的就是該企業(yè)的核心競爭力？企業(yè)在成長過程中，到底應(yīng)注重和強調(diào)什么樣的能力才足以馳騁未來？

[這些是核心競爭力嗎?]

史玉柱是中國經(jīng)濟界少有的傳奇人物之一，無論是當(dāng)年“珠海巨人”的曇花一現(xiàn)，還是后來上海灘“健特生物”的神話般崛起、現(xiàn)今的“黃金搭檔”，無不引人注目而廣遭評議。在不考慮產(chǎn)品品質(zhì)的情況下，人們幾乎公認：史氏成功的最大因素當(dāng)歸功于廣告。從當(dāng)年的漢卡到后來的保健品，史玉柱的不二法門便是巨額的廣告轟炸。且不論社會輿論如何詬病，漫天廣告確實帶來了實實在在的黃金白銀——廣告是史玉柱或史氏企業(yè)的核心競爭力嗎？

pda在中國市場上已經(jīng)問世多年而一直乏人問津，直到搖身一變成為“商務(wù)通”后才忽然風(fēng)行神州，不僅“恒基偉業(yè)”憑之一舉成名，就連許多代理商也跟著大發(fā)其財。從傳統(tǒng)的pda到“商務(wù)通”并沒有多少根本性的技術(shù)創(chuàng)新，恒基偉業(yè)最大的成功之處便在于制造了一個時尚概念——“呼機、手機、商務(wù)通，一個都不能少”。將“商務(wù)通”與成功人士之間建立了緊密的聯(lián)系，從而將一件普普通通的it產(chǎn)品包裝成了代表成功、實力、品位的時尚標(biāo)志——制造概念是恒基偉業(yè)的核心競爭力嗎？
一個默默無聞的國有電器小廠，十幾年后發(fā)展成為中國規(guī)模最大、產(chǎn)品線最寬、最受尊重且在世界家電市場占有一席之地的家電業(yè)巨鱷，“海爾”成功地演繹了中國本土企業(yè)的崛起。在海爾的功勞薄上，“服務(wù)”、“文化”及“張瑞敏”這三個詞的位置最重，其中尤以“服務(wù)”的影響力最大，甚至被認為是中國家電企業(yè)由產(chǎn)品競爭、價格競爭再到服務(wù)競爭的導(dǎo)師——服務(wù)、文化或者張瑞敏是海爾的核心競爭力嗎？

如果我們以能否長遠地對一個企業(yè)成敗起決定作用作為標(biāo)準，我們就會發(fā)現(xiàn)：廣告力不是核心競爭力——同樣由廣告而一時縱橫天下的秦池、三株，而今已成過眼煙云；概念力不是核心競爭力——首推“保暖內(nèi)衣”概念、開創(chuàng)了一個行業(yè)的“俞兆林”也不復(fù)當(dāng)年風(fēng)光；服務(wù)力或英明的領(lǐng)導(dǎo)人也不是核心競爭力——服務(wù)很好的小企業(yè)關(guān)張了一批又一批，而曾擎起云南半壁江山的紅塔集團也因一人之累而很快江河日下。

如果我們不去深究隱藏在一時成功背后的真正原因，只是不斷復(fù)制曾經(jīng)帶來成功的各種行為，一味歌頌和放大前述所謂的“核心競爭力”，昨日的成功之花，也許會孕育明日失敗的種子。那么，如何界定這些企業(yè)的這些競爭力呢？什么才是企業(yè)真正的“核心競爭力”？

[“投機競爭力”≠核心競爭力]

“投機競爭力”是筆者提出的一個對應(yīng)于“核心競爭力”的概念，系指 “企業(yè)通過對不確定市場機會的把握而迅速獲得的、具有較強獲利能力的某種短暫的相對優(yōu)勢”。這一描述性定義指出了投機競爭力的三大特性：風(fēng)險補償性、獲利性與時限性。“投機競爭力”可以相對較小的投入、通過技巧性操作迅速獲得，并至少在某一時期、某一層面上提升企業(yè)的現(xiàn)時競爭力。

所謂風(fēng)險補償性，指的是投機競爭力源自企業(yè)對市場發(fā)育狀態(tài)和競爭特性、需求價值取向進行判斷后，對某種不確定的市場機會選擇后的市場利得。獲利性強調(diào)該競爭力直接提升企業(yè)的利潤水平，其所帶來的利潤率通常超過行業(yè)一般利潤率。時限性則強調(diào)了該競爭力僅在某一相對較短的時期內(nèi)具有積極意義，是一種無法長久保持的競爭優(yōu)勢。

投機競爭力多數(shù)產(chǎn)生于市場營銷領(lǐng)域，表現(xiàn)為某種相對突出的營銷技巧。筆者認為，史玉柱的廣告力、恒基偉業(yè)的概念力及海爾的服務(wù)力等均屬此列。應(yīng)該明確的是，投機競爭力并不是一個貶義的概念，這種能力對企業(yè)同樣有著非常大的促進作用，在企業(yè)發(fā)展初期甚至可能在很大程度上

決定企業(yè)的未來發(fā)展?jié)摿?mdash;—通過超額利潤的獲取來高效率地聚集資本，為企業(yè)發(fā)展奠定必需的資本基礎(chǔ)。

然而，在肯定投機競爭力積極作用的同時，必須對其局限性和潛在負面作用予以高度重視。企業(yè)不僅要認識到投機競爭力的時限性，更要避免落入慣性思維陷阱，將企業(yè)的未來寄托于該投機競爭力效力的持續(xù)發(fā)揮上，一廂情愿地重復(fù)過去成功的各種行為。

投機競爭力可以為企業(yè)帶來一時之繁榮，而企業(yè)若想“做強做大”、成為“百年老店”，則必須樹立自己的核心競爭力。為此，我們需要對核心競爭力予以進一步的明確。

[不在行為而在機制]

早在1959年，潘羅斯在其出版的《企業(yè)成長論》中就談到：“企業(yè)能更有效地利用自身擁有的資源和能力”是使企業(yè)區(qū)別于競爭對手的核心所在，這也是有關(guān)能力最早的論述。1990年，普拉哈拉德和哈默在《企業(yè)的核心能力》一文中，將核心能力明確為：“組織對企業(yè)擁有的資源、技能、知識的整合能力，即組織的學(xué)習(xí)能力。”利奧納多·巴頓認為：核心能力是“企業(yè)內(nèi)部的知識集合，包括：員工的知識和技能、技術(shù)系統(tǒng)、管理系統(tǒng)和價值規(guī)范四個方面，主要發(fā)揮協(xié)調(diào)各種生產(chǎn)技能和整合不同技術(shù)的作用”。隨后，更多的學(xué)者加入了討論，在豐富了這一理論的同時，也使得“核心競爭力”的概念越發(fā)令人困惑。

國內(nèi)學(xué)者對核心競爭力也有著不同的描述，如有的學(xué)者認為：核心競爭力是企業(yè)“獨特的資源和能力，這種獨特性具體表現(xiàn)為所擁有的資源是偷不去、買不來、拆不開、帶不走、溜不掉的”。這種解釋固然生動，但似乎更增加了這一概念的模糊性和不可識別性。過于簡單形象或過于復(fù)雜抽象都會影響人們對這一概念的理解，重要的是對其本質(zhì)的把握。筆者認為：核心競爭力是企業(yè)持續(xù)高效調(diào)控資源以適應(yīng)環(huán)境并領(lǐng)先對手的洞察力與執(zhí)行力的結(jié)合及其成效。

核心競爭力不是某種具體企業(yè)行為或某些具體行為的集合，而是這些行為之所以產(chǎn)生的慣性機制及其結(jié)果。不斷推出新產(chǎn)品不是核心競爭力，導(dǎo)致不斷推出新產(chǎn)品的機制及其對市場的號召力才是核心競爭力；優(yōu)秀的客戶服務(wù)不是核心競爭力，發(fā)現(xiàn)客戶服務(wù)重要性并高效提供之的機制及形象才是；良好及時的危機處理手段不是核心競爭力，準確判斷危機成因與發(fā)展、靈活應(yīng)對環(huán)境突變的機制及評價才是等等。那些很容易被觀測到的、直接產(chǎn)生市場競爭力的企業(yè)行為，從根本上說是企業(yè)核心競爭力的外在表現(xiàn)

形式。

企業(yè)在發(fā)展過程中，必然會形成各種各樣的能力，可以通過以下三個標(biāo)準來判斷某種競爭能力是否是核心競爭力：第一，該種能力是否具有本企業(yè)個性優(yōu)勢且難以復(fù)制？第二，能力效用的產(chǎn)生和發(fā)揮機制是否穩(wěn)定？第三，該能力對企業(yè)健康快速發(fā)展的促進作用是否持久？顯然，核心競爭力不同于一般而言的競爭力，當(dāng)前很多企業(yè)所自認為的核心競爭力，實際上只是該企業(yè)在一定時期、一定范圍內(nèi)的相對比較優(yōu)勢。核心競爭力需要長期培育，所以我們很難判定一個成立不久的企業(yè)是否具有核心競爭力，至少其穩(wěn)定性尚待檢驗。

[核心競爭力真的遙不可及？]

2003年春夏之交，中國部分地區(qū)發(fā)生了sars疫情，世界其它30余個國家也不同程度地受到了sars的侵襲。很快，中國國內(nèi)8家保險公司紛紛推出了sars險種，而境內(nèi)外資保險公司“美國友邦保險”、境外其它國家和地區(qū)的保險公司卻全都沒有推出專門的sars險種。是國內(nèi)企業(yè)在對市場反應(yīng)速度、發(fā)現(xiàn)并滿足市場需求方面更勝一籌嗎？實際上，國外保險公司在每一個險種設(shè)計上，都需經(jīng)過長期浩大的數(shù)據(jù)收集及復(fù)雜的分析精算，以確定合理的保費和保額等，這種通行的做法不僅是對公司資本安全和收益的保證，更體現(xiàn)了保險公司對社會和投保人的責(zé)任心，體現(xiàn)了保險公司的專業(yè)水平。顯然，幾個月時間、數(shù)千個樣本是無法滿足險種設(shè)計需要的。

在有些企業(yè)經(jīng)營者的眼中，核心競爭力就像傳說中瑤池的蟠桃——美味可口而又遙不可及。而另有一些企業(yè)，如：前述保險公司，在追求核心競爭力的過程中，卻又不知不覺地抓住了投機競爭力的尾巴。核心競爭力難道真的是可觀而不可得的“水中花”嗎？

企業(yè)要想培育自身的核心競爭力，在首先明確核心競爭力與投機競爭力之間差異的同時，還必須要樹立兩個前提性的經(jīng)營心態(tài)：其一，視發(fā)展品質(zhì)重于利潤。利潤應(yīng)是企業(yè)經(jīng)營的結(jié)果而非目標(biāo)，如果企業(yè)將利潤放在第一位的話，那么終將在追逐利潤的過程中喪失方向，這樣的教訓(xùn)不勝枚舉。其二，視發(fā)展品質(zhì)重于規(guī)模。進入世界500強是許多中國企業(yè)家最大的目標(biāo)，如何盡快將企業(yè)規(guī)模“做大”也就順理成章地凌駕于“做強”之上，而沒有質(zhì)的約束，量的快速擴張常常會以質(zhì)的進一步下滑為代價。

企業(yè)可以通過投機競爭力快速提高自身實力，同時逐步培育自身的核心競爭力，從而使投機競爭力成為核心競爭力的條件創(chuàng)造者和資源支持者。微

軟通過技術(shù)創(chuàng)新獲得了“投機競爭力”，快速積聚資本后確立了自己最強勢的“核心競爭力”——規(guī)則和標(biāo)準的建立以及用戶近乎無法承受的高昂轉(zhuǎn)換成本；海爾通過服務(wù)獲得了“投機競爭力”，然后建立了資源整合能力等核心競爭力；希望集團通過發(fā)現(xiàn)市場空隙獲得了“投機競爭力”，進而培育了借鑒與創(chuàng)造的核心競爭力。

卓越企業(yè)之所以卓越，一個重要的共同推動要素是對核心競爭力的重視與培育

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