一般地說，企業(yè)應該根據實施新業(yè)務、新計劃或其他形式的業(yè)績突破的能力，即企業(yè)的領導力，來權衡企業(yè)的戰(zhàn)略選擇，并制定實現既定戰(zhàn)略目標的計劃。在制定計劃時要考慮不同備選方案所需領導者的數量、時間安排及組合方式。如果某方案所要求的領導力在市場所要求的時間期限內無法培養(yǎng)出來，則企業(yè)可能會排除該方案。其實影響決策的因素有很多，包括企業(yè)對風險的偏好等，不過，無論采取哪種方案，都明確要求具備一定的領導力。而事先考慮領導力可以影響戰(zhàn)略的方向、實施和實際結果。
　　但是，企業(yè)能不能再提早一些，在選擇大方向之前就將領導力因素納入戰(zhàn)略討論中加以考慮呢?要想做到這一點，企業(yè)必須仔細考慮現有的領導人才庫——企業(yè)所擁有的領導者的類型與能力組合，然后據此制定戰(zhàn)略。達到這一水平，領導力就真正成為了戰(zhàn)略的起點。如果對領導力差距有清楚的認識，就有助于指導戰(zhàn)略思路，但為了保留盡可能多的備選方案，企業(yè)也必須考慮采取何種方式來彌補差距。為降低戰(zhàn)略失敗的風險，企業(yè)需要在三個時間段框架下處理領導力問題。
　　第一：定位長期框架
　　首先，企業(yè)需要進行自我定位，以實現其未來三至五年的戰(zhàn)略目標。企業(yè)必須先于市場需求十年或更長時間來雇用和培養(yǎng)潛在的領導者，然后幫助他們建立取得長期成功所需要的內部人脈。這種對人才的投資可以取得可觀回報。在企業(yè)進入新經濟體中，能派出由強有力的領導者所率領的全能型業(yè)務團隊作為先鋒，這種能力幾乎沒有其他企業(yè)能與之匹敵。相比之下，競爭對手則只能有選擇地擴張，或只能以優(yōu)厚的薪酬待遇網羅高端人才。
　　第二：注重中期培養(yǎng)
　　企業(yè)必須提前一至兩年培養(yǎng)特定崗位上的領導者。這就需要首先確定未來擔任職位的領導者所需具備的技能、行為與思維方式。許多管理人員會花數年時間來發(fā)展專業(yè)技能，積累行業(yè)知識，卻很少發(fā)展自己在利益相關方關系管理和建立人脈方面的能力。如高層管理者確定主要領導崗位的未來接班人。企業(yè)針對每個人的具體情況和未來領導崗位的關鍵成功要素：行業(yè)或職能方面的專業(yè)技能，人際關系管理或變革管理技能，對當地的了解等加強培養(yǎng)，培養(yǎng)手段包括輔導、培訓和委任新職等。并提前六個月向當事人告知其任命，然后讓他們參加自我指導式的準備計劃。所有領導者都要寫一份個人發(fā)展合同，內容要與新職位所面臨的挑戰(zhàn)相關，列出一系列的學習機會及發(fā)展舉措，讓他們?yōu)槁男行侣氊熥龊梅e極準備。
　　第三：短期匹配框架
　　使領導者具備多樣化的工作經歷和任命是培養(yǎng)領導者的主要手段。提供實現業(yè)績突破的機會不但對實現企業(yè)的業(yè)績目標非常關鍵，而且對培養(yǎng)企業(yè)優(yōu)秀人才也至關重要。但遺憾的是，一些企業(yè)特別厭惡風險，總是把員工過去的工作成績及工作經歷當成他們未來業(yè)績的指標，據此賦予他們相應的機會。這種方法成功的可能性并不大，因為以前的成功經歷和所需技能，并不一定是在未來取得突破性業(yè)績的先兆。一種更好的方法是，根據企業(yè)的業(yè)績目標與個人的發(fā)展目標，來為現有或潛在領導者提供機會。這種從多方面考慮的方法可使個人發(fā)展與機遇更加匹配。這種方法要取得成功，需要高層管理者全面了解每一個人，包括了解他們的工作能力，如領導素質、工作成績和發(fā)展?jié)摿蛡€性特點：如個人風格與喜好，性格與動機，當前態(tài)度與思維方式等。企業(yè)可通過上級、同事、導師及其他人提供的主觀或客觀信息來評估這些素質。
　　綜上所述，為幫助領導者成長，企業(yè)首先必須準確找出哪些人是領導者，然后說服他們相信某個機遇的發(fā)展?jié)摿ΑＦ髽I(yè)常常低估了這件事情的難度。高層管理者一般都以為自己知道手底下哪些優(yōu)秀人才愿意并且能夠接受新挑戰(zhàn)，但往往事與愿違。因此，在上述三個時間段內，企業(yè)必須注意建立一個更加系統(tǒng)的領導培養(yǎng)機制。

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