企業(yè)的生產效率是根據兩大要素，即資源和產出來衡量的。資源是分母，產出是分子。無論從生產效率還是質量角度來看，其目的都是為了提高單位資源的產出。具體是何種產出或資源不重要，企業(yè)的目標是增加“產出/資源”這一分式的值。

有兩種方法可以增加它的值。一種方法是減少分母（資源），另一種方法是增加分子（產出）。例如，如果這一分式是60/4，其值是15。如果分子不變，分母減少到3，其值將會增加到20。如果分母不變，分子增加到80，其值同樣會增加到20。一般說來，前一種方法指的是提高企業(yè)的生產效率，后一種方法指的是質量改進。然而，僅僅宣稱將會出現何種結果是無濟于事的。員工只有在得到相應的工具、培訓和信任后，才能采取真正有效的行動。

通過質量改進節(jié)省資金

企業(yè)要花很長的時間才能看到利潤增加的結果，是阻礙它通過增加分子（產出）來提高“產出/資源”這一分式的值的絆腳石。很多質量改進措施都受這一問題的困擾。無論是采用改變分母還是分子的方法，往往很難發(fā)現質量改進實踐帶來的硬性資金節(jié)?。槠髽I(yè)創(chuàng)造或節(jié)省了資金）與盈利之間的直接聯(lián)系。要找到軟性資金節(jié)省（時間，可轉化為每小時節(jié)省的資金）與盈利之間的關聯(lián)就更加困難。即使質量改進措施已經取得成功，要分析出其帶來的資金節(jié)省仍是一項非常費力的系統(tǒng)工程。但是，如果采用產能這一概念，上述問題就迎刃而解了。

假設某個部門擁有10萬美元的預算來購買資源以提高產能，在被確切告知某年的預算具體是多少之前，該部門的領導者很有可能已經想好了有助于提高部門產能的資源的列表。如果這一列表包括了10項資源，但10萬美元只能購買前6項資源，該部門就無法充分提高產能。假設第7項資源需要花費8,500美元，而該部門由于降低了預期的紙張采購成本而節(jié)省了9,000美元的硬性資金。紙張采購成本的降低源于部門員工的這一疑問：“我真的需要每天將報告打印出來嗎？”紙張采購成本的降低意味著該部門原計劃用于采購紙張的9,000美元得以節(jié)省下來。大多數部門都會將節(jié)省的資金用于購買第7項資源，并悄悄將剩下的500美元用于購買第8項資源。如此一來，是不是就意味著節(jié)省的9,000美元與盈利之間有直接聯(lián)系呢？實際上這種聯(lián)系并不會立即顯現，但該部門由于購買了第7項資源而增強了其提供預期產品或服務的能力。

例如，該部門將第7項資源融入生產流程，因此其每周的生產量由原來的300件增加到310件。這意味著該部門每年可以多生產520件產品 （10件×52周）。而這種產能的提高是在沒有增加人手和超出預算的情況下實現的。

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