三、集分權(quán)及授權(quán)視角

集分權(quán)主要是指集權(quán)與分權(quán)程度和對(duì)部門的授權(quán)程度與內(nèi)容。集權(quán)和分權(quán)直接決定了對(duì)集團(tuán)的管控程度。一般來說，越集權(quán)的管控模式，越注重考核的過程；越分權(quán)的管控模式，越注重考核的結(jié)果。集團(tuán)有的已建立起母子公司體制，權(quán)力集中程度兩極分化，部分母公司權(quán)力高度集中，對(duì)子公司的生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)與管理全盤指揮，子公司開展業(yè)務(wù)的主動(dòng)性和靈活性優(yōu)勢(shì)得到削弱；相反，權(quán)利高度下放的集團(tuán)公司，下屬公司擁有高度自主權(quán)，采取松散的管理方式，追求小集體利益，與產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)產(chǎn)生分歧。在不同的發(fā)展階段，企業(yè)集團(tuán)的集分權(quán)管理模式有很大的不同。在開始一項(xiàng)新的業(yè)務(wù)或者進(jìn)入一個(gè)新的領(lǐng)域的時(shí)候，企業(yè)集團(tuán)總部在該業(yè)務(wù)方面來說，不管從自身能力、企業(yè)規(guī)模，還是從市場(chǎng)地位的角度，都是相對(duì)來說比較薄弱，為了集中集團(tuán)力量，可能會(huì)傾向于集權(quán)管理，這樣有利于集中集團(tuán)的資源優(yōu)勢(shì)，提高整體競(jìng)爭(zhēng)能力和抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力。隨著企業(yè)集團(tuán)的不斷擴(kuò)大與漸趨成熟，逐漸走向分權(quán)管理控制的道路。因此，集團(tuán)公司的管控模式的選擇問題，要充分考慮到集團(tuán)公司或者某項(xiàng)業(yè)務(wù)的發(fā)展階段。

四、結(jié)構(gòu)和流程視角

結(jié)構(gòu)和流程是能使集團(tuán)公司管控體系有效運(yùn)作的一個(gè)重要支持體系。結(jié)構(gòu)主要指公司的組織模式、管理結(jié)構(gòu)和決策方式，它是實(shí)現(xiàn)管控模式的載體，集團(tuán)結(jié)構(gòu)直接決定集團(tuán)管控模式的執(zhí)行效率；流程主要是指報(bào)告、控制、績(jī)效管理、信息系統(tǒng)，計(jì)劃、預(yù)算和資源配置流程，它是一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的、與企業(yè)工作相關(guān)的活動(dòng)，是實(shí)現(xiàn)管控的行動(dòng)保證。

五、企業(yè)規(guī)模視角

當(dāng)企業(yè)規(guī)模比較小的時(shí)候，因?yàn)榧瘷?quán)有利于資源的合理分配，以保證有限資源的利用最大化；同時(shí)集權(quán)有利于整合企業(yè)的綜合競(jìng)爭(zhēng)力。當(dāng)企業(yè)規(guī)模逐漸擴(kuò)大，決策數(shù)目多，協(xié)調(diào)、溝通及控制不易，企業(yè)管理應(yīng)該逐漸傾向于分權(quán)管理，集團(tuán)總部的能力不可能隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大而無-全球品牌網(wǎng)-止境增大，同時(shí)，隨著行業(yè)及業(yè)務(wù)的增多，總部應(yīng)該集中精力解決更加重要的問題，分權(quán)管理成為必然的趨勢(shì)。因此，企業(yè)的發(fā)展規(guī)模是選擇管控模式的重要因素。但是在實(shí)際操作中，已經(jīng)不是簡(jiǎn)單的規(guī)模大小，各種金融手段的發(fā)揮，各種外力的借助，各種外在環(huán)境的變化，企業(yè)視角將視企業(yè)的內(nèi)在形式而定，并非簡(jiǎn)單的人員決定論、資產(chǎn)決定論，或者分子公司數(shù)決定論。

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