D、低傳播成本模式

　　沃爾瑪、星巴克、阿爾迪都從來不做廣告，它們將自己星羅棋布的店面作為廣告載體，利用顧客之間的口碑進(jìn)行傳播。同樣可以達(dá)到競爭對手運(yùn)用傳統(tǒng)廣告所達(dá)到的傳播效果。大多數(shù)運(yùn)動品牌斥巨資請明星代言，大手筆購買電視廣告，但Kappa只利用少量資金在一些娛樂節(jié)目、影視作品里開展嵌入式廣告，以小搏大，也同樣贏得了非常高的人氣和口碑。

　　英國維珍集團(tuán)的經(jīng)營范圍從餐飲、旅游到金融、電信，從廣播、出版到鐵路、航空，創(chuàng)造了多元化經(jīng)營的奇跡。在英國，維珍的品牌認(rèn)知率達(dá)到了驚人的96%，原因就在于其老板理查德•布蘭森是有名的“商界老頑童”，他最大的愛好就是冒險，當(dāng)每一次維珍品牌延伸時，布蘭森都會身體力行地進(jìn)行一次獨(dú)特“做秀”表演。他裸奔宣傳公司產(chǎn)品，駕駛熱氣球環(huán)游地球，海灣戰(zhàn)爭中駕駛飛機(jī)進(jìn)入巴格達(dá)解救英國人質(zhì)，也曾駕駛一輛水陸兩棲跑車橫渡英吉利海峽。當(dāng)維珍可樂進(jìn)軍美國市場時，他購買了《紐約時報》的整版廣告，叫板可口可樂和百事可樂的CEO，要進(jìn)行“扳手腕”比賽，誰輸誰就要退出美國市場。他開著坦克碾過紐約第五大道，騎著一頭白象到印度國會去演講，正是通過這一系列瘋狂而“無厘頭”的舉動，布蘭森大幅提升了“維珍”的知名度，并賦予了“維珍”勇于冒險、特立獨(dú)行的品牌個性，吸引了大批心理上追求自由、開放、叛逆的忠誠顧客。

　　E、輔助收益補(bǔ)貼模式

　　總部位于愛爾蘭的瑞安航空，將其核心產(chǎn)品——機(jī)票價格壓低，公司于2008年11月推出了歐洲往返美國的15美元驚爆低價票，甚至25%的機(jī)票完全免費(fèi)贈送，然后依靠其他途徑收回成本并實現(xiàn)盈利。為了盈利，瑞安節(jié)省每一分錢，比如單一機(jī)型、冷門機(jī)場、高效率員工以及通過網(wǎng)絡(luò)售票等，同時還要想方設(shè)法多掙每一分錢，除了向肥胖乘客收取超重費(fèi)，計劃出售站票，以及收取飛機(jī)衛(wèi)生間使用費(fèi)等雷人怪招之外，瑞安將自己定位為提供全方位服務(wù)的旅行社，利用許多“副業(yè)”賺取輔助收益，代理目的地的租車、酒店和旅行社，以便提取傭金用副業(yè)補(bǔ)貼主業(yè)。2009年第2季度，瑞安的輔助收益達(dá)到5.98億歐元，甚至超過了他的本行。

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