交接班:中國式繼承PK500板凳計劃
作者:李志起 277
他認為所有事做不好都可以歸結(jié)為學(xué)習(xí)能力不行。這需要本人有事業(yè)心,事業(yè)心不能只有“個人上進心”,僅是為了個人得到更多利益而努力,而應(yīng)該把企業(yè)當作自己的事業(yè)。
當選定了接班人以后,聯(lián)想比較早地采用了“參與式”的工作方法。
據(jù)柳傳志介紹:“原來的工作方法是指令式的,后來是指導(dǎo)式的,最后變?yōu)閰⑴c式。以年輕人為主,我參與,當我退下來的時候,他們本來就從事著實際的管理工作,沒有出現(xiàn)裂痕,實現(xiàn)了‘無縫交接’。”
那些500強教會我們的事
GE的接班人計劃是迄今為止最受推崇的管理實踐之一。
該計劃的關(guān)鍵在于,接班人是從批量的候選人中經(jīng)過數(shù)年時間競爭出來的。
韋爾奇是從11個人中甄選出來的,而當韋-全球品牌網(wǎng)-爾奇選擇繼任者時,他首先列出了23名候選人名單,用4年的時間將范圍縮小到8人,最終確定3人。整個過程,那些被列入候選的人員并不知情,一切在暗中進行,韋爾奇甚至?xí)ㄟ^舞會、晚宴等非正式溝通方式對候選人進行觀察。
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