交接班：中國式繼承PK500板凳計劃

 作者：李志起    667

　最終的3個人，再經(jīng)過諸如“機艙面試”等考驗后，一位會成為韋爾奇的接班人，另兩位，則會選擇離開GE。

　　用制度的形式奠定這一選拔基礎的，是GE的C集會。

咨詢顧問拉姆;查蘭，這位《執(zhí)行》的作者，在《哈佛商業(yè)評論》中這樣描述著“C集會的秘密”：

　　“每年，20名～25名有可能成為CEO或部門老總的領導人會被挑選出。這些人將與自己事業(yè)部以外的兩位人力資源主管進行3～4個小時的會談。會談將讓公司深入了解這些嶄露頭角的領袖人才的發(fā)展經(jīng)歷，從父母的影響、早年的價值觀到近期的成就，然后，人力資源主管會在組織內外對他們展開360度的調查評估、詳盡的背景調查。這種串聯(lián)式評估盡量避開心理層面的探討，而關注被考察者在企業(yè)內部可以被觀察和衡量的績效。

　　調查將形成一份15～20頁的報告，有贊美，也指明有待改善之處。報告會被送予被考察者本人，也會送到被考察者的業(yè)務主管、人力資源主管處，當然，還有GE董事長、3位副董事長手中。

　　串聯(lián)式評估深入細致，這成為了未來CEO的一種資格入門券。同時也是這些未來領袖們的一面鏡子，并且拓寬了他們的人際網(wǎng)絡，那兩位非所在部門外的人力資源主管，此后也成為了這些未來領袖咨詢的對象。

李志起
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