個作用。”海爾集團董事局主席、首席執(zhí)行官總裁張瑞敏2010年接受《中歐商業(yè)評論》雜志采訪時說，“但是，互聯(lián)網(wǎng)時代帶來的是服務(wù)型企業(yè)，本來是以我為中心的制造企業(yè)，現(xiàn)在要以用戶為中心。”

　　的確，造成這些變革的原因之一，是新科技的崛起正在快速消除企業(yè)已有的競爭優(yōu)勢，打破了舊的分銷渠道和行業(yè)進入壁壘，同時擠壓了企業(yè)的利潤空間和市場份額。北京大學光華管理學院的韓煦認為，另外一個原因是，中國快速演變的商業(yè)環(huán)境推動了這一變革。“10年前，低成本勞動力和富裕的西方國家市場，為很多中國廠商帶來了巨大的競爭優(yōu)勢，而高科技公司則通過模仿國外已有的產(chǎn)品來爭取國內(nèi)市場份額，并獲得成功。但是這些模式以后將可能難以奏效。”

　　韓煦指出：“比較好的變革辦法就是為企業(yè)所處的整個價值鏈創(chuàng)造價值。例如，發(fā)現(xiàn)客戶未滿足的新需求或協(xié)助供應(yīng)商提高運營效率。這是一個優(yōu)秀的企業(yè)應(yīng)該做的，而不是一味擠壓供應(yīng)商的利潤空間。”

　　張瑞敏認為商業(yè)模式“說到底就是客戶價值最大化，只要符合了這一點就沒問題。如果脫離了客戶價值最大化，搞各種復雜的模型和公式都沒有用。商業(yè)模式是一個讓客戶和企業(yè)雙贏的方式，不是一個模型”。

　　那么企業(yè)應(yīng)如何考慮其轉(zhuǎn)型的方向？對商業(yè)模式做過多年研究的沃頓商學院管理學教授拉斐爾·阿密特（Raffi Amit）認為：“企業(yè)高層應(yīng)該考慮，如何通過商業(yè)模式創(chuàng)新來擴展公司的業(yè)務(wù)邊界以及行業(yè)的邊界，并讓價值鏈上的有關(guān)各方都受益，而非只局限于在舊的模式中考慮利潤水平。”

　　創(chuàng)造價值

　　阿密特指出，騰訊轉(zhuǎn)型的藍圖是“徹底而及時的”。這家在納斯達克上市的深圳互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，憑借拷貝ICQ即時通信軟件起家，目前已占據(jù)中國即時通信80%和中國網(wǎng)絡(luò)游

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