“AQ”即所謂的逆境商數(shù)（Adversity Quotient），上個世紀90年代由保羅﹒斯托茨提出。根據(jù)其研究，一個人AQ越高，越能以彈性的思維與情感來面對逆境，積極樂觀，不畏懼困難的挑戰(zhàn)，通常能在不受逆境干擾的情況下正常，甚至超常發(fā)揮能力，即使受挫也越挫越勇，不屈不撓，最終成就卓越。

相反的，AQ低的人，在順境中表現(xiàn)優(yōu)異，但是遇到逆境即感到沮喪、迷失，處處抱怨，逃避挑戰(zhàn)，缺乏創(chuàng)意，往往半途而廢、自暴自棄，發(fā)揮失常。筆者認為，100%的成功=30%的IQ+30%的EQ和40%的AQ。因為，我們往往不缺乏智慧與創(chuàng)意，缺少的是在逆境中依然能夠產(chǎn)生這些智慧并長期堅持不懈。成功不是一個瞬間的質變，而是一個正確的質量積累的過程。能積累多少，能積累多久，多是由一個人的AQ決定的。

如今全球企業(yè)的平均壽命在逐年縮短，在中國更是如此，平均壽命低于兩年。雖然有市場競爭激烈的原因，但是更主要的原因還是企業(yè)主當遇到困境后多采取逃避的態(tài)度，甚至是馬上關門，換個戰(zhàn)場重打鑼鼓另開張。筆者的一位朋友在16年的創(chuàng)業(yè)生涯中先后創(chuàng)辦了9家公司，都是當公司陷入困境，不賺錢的時候出售或關停公司，雖然他沒有陷入困境當中，但是至今卻依然只是一家20幾人的小公司的老板。

我們對照一下短命失敗企業(yè)與成功長青企業(yè)兩者最主要的區(qū)別：前者回避困難與風險，而后者遭遇的困境遠多過前者，但是都頑強執(zhí)著的走了過來。我們看看世界知名企業(yè)，再看看本土一些成功的企業(yè)，哪個沒有在成長中遭遇重重困境呢？又有哪個選擇了退卻呢？很多成功的CEO都具有把企業(yè)從逆境中帶出來的本領。因此，企業(yè)領導者在逆境中的抗逆境力值得我們重視。

漢尼拔就是一位“三高”型領導者——高IQ、高EQ及更高的AQ。他指揮的迦太基軍隊與羅馬之間的戰(zhàn)爭史稱第二次布匿戰(zhàn)爭，此次戰(zhàn)爭漢尼拔的軍隊幾乎至始至終處于絕對的劣勢與逆境。深入意大利后更是缺兵少糧，四面楚歌。強大的羅馬軍團、四周不懷好意的部落勢力、極端的氣候、后方幾乎從沒支持兵源與補給……但是漢尼拔卻用智慧改變了這一切，將士們更從沒在漢尼拔的臉上看到過驚恐與茫然，他總是一副成竹在胸的神態(tài)，而事實也正是如此。

能做到這些除去極高的軍事天賦與才能外，超強的抗逆境能力是其取得勝利的關鍵。漢尼拔從小就養(yǎng)成了與逆境斗爭的習慣，未成年時就參加軍隊的晝夜急行軍與幾天沒有食物補給的訓練。當上迦太基統(tǒng)帥后他也沒有像其他執(zhí)政官與統(tǒng)帥那樣，住在溫暖的后方指揮所里，享受吃不盡的山珍海味，他總是在在戰(zhàn)場的一線，與一般士兵一樣吃住，在雪地中裹一條毯子就可以過夜休息。即使是因為疾病，導致一只眼睛失明的情況下依然能夠冷靜決策，沉痛的打擊敵人。這些都是在后方指手畫腳，養(yǎng)尊處優(yōu)的羅馬將領所不具備的。

看看我們周圍，那些能夠帶領企業(yè)從零起步，走向強盛的領導者和把企業(yè)帶出黑暗的領導者，無一不是身臨市場一線，擁有極強的抗壓能力。相對的，那些高高在上，沒經(jīng)歷過逆境與壓力的領導者遇到困境的時候多是束手無策，甚至在組織被擊垮前自己先行倒下。

娃哈哈的領導者宗慶后先生就具有極強的逆境成長、生存能力。身價幾十億的他從不參與打高爾夫球等奢侈的社交活動，他大部分工作時間都是處在市場的一線，直接面對強大的競爭對手，面對各種突發(fā)的挑戰(zhàn)。一次為了建廠選址，宗慶后12天跑遍大半個中國。就是這些不斷的困境考驗，讓宗慶后能夠處變不驚，不受環(huán)境影響而準確的做出決策，也因此，娃哈哈相較其他企業(yè)而言，走的更穩(wěn)健，更迅速。其以一個幾十人的校辦小廠起家，一路走來，成為今天銷售額過百億，世界第五大飲料生產(chǎn)企業(yè)。這個過程并非一帆風順，期間有市場大環(huán)境的幾次致命打擊；有“兩樂”的進攻與圍剿；還有“達能”亦敵亦友的博弈。但是這些挑戰(zhàn)沒有打垮娃哈哈，反而使其更加強大，使宗慶后變得更加游刃從容。

在逆境中，抗逆境的素質與能力是關鍵，是抵抗逆境的基礎。管理者擁有了抗逆境能力后，可以通過以下8種方法來對抗逆境。

1、速度、集中——逆境中的利器

漢尼拔掌權后沒有采取正面與實力強于自己的羅馬對抗，他先通過侵略其他弱小國家來增強實力，而后待消除了后患，有了兵源與物質支持后在圖羅馬。

其第一步就是進攻西班牙。他清楚，大軍遠行，時間久了必然會陷入困境，為了不至于此，漢尼拔集中兵力攻打西班牙的核心——奧爾卡德斯部落，迅速的占領其部落的首都，使整個部落投降。這種集中資源，以質量換取時間的做法在困境中具有神奇的功效，漢尼拔在之后進入意大利與羅馬及各部族作戰(zhàn)時均采用這一策略，基本不采用圍城與對峙的戰(zhàn)爭格局，大部分戰(zhàn)爭都是在一天，甚至是幾小時內結束。這讓處于絕對劣勢的迦太基軍隊有機會在短時間內集中優(yōu)勢資源來打贏戰(zhàn)役。漢尼拔指揮的戰(zhàn)役基本都是以特定時間點資源高度集中結合極高的速度給予敵人沉痛打擊的。逆境中速度的價值是無可比擬的，能為組織換來比金子更珍貴的時間，同時帶來超乎想象的強大力量。

在困境中往往時間拖得越久，局勢對自身就越加不利。因為逆境中隨著時間的拉長，人的信心、斗志、意志力會逐漸遞減，而逆境中不利的變數(shù)受環(huán)境影響也會逐步大增。在市場中也是如此，遭遇困境時我們都在說共克時間，但是，實際情況卻是，等待困境過去的企業(yè)要付出的代價遠大過主動快速走出困境的企業(yè)。不要以為困境是一個客觀的存在，無法掌控與逆轉。其實，危機與困境的長短及強度，完全取決于自身的態(tài)度與行動。

柯達與富士有一段時間因為數(shù)碼技術的沖擊而陷入困境，富士采用的是相對保守的做法——觀望數(shù)碼市場，促銷傳統(tǒng)影像產(chǎn)品，阻止銷量下滑，等待環(huán)境發(fā)生改觀。而柯達則主動出擊，在富士還在對市場猶豫、等待的時候大膽出擊，主動淘汰傳統(tǒng)膠片，進軍數(shù)碼影像市場——率先制造出了世界上第一臺民用數(shù)碼相機。等富士看清市場在跟進的時候，柯達已經(jīng)走出很遠。柯達與富士不相伯仲的較量也由此結束。

2、營造勢能

進入意大利后的一次戰(zhàn)役中，漢尼拔孤軍深入敵國腹地，遭受到了數(shù)量多過自己一倍以上的高盧各部落聯(lián)軍的狙擊，這是第二次布匿戰(zhàn)爭中迦太基軍隊第一次遭遇軍事上的巨大逆境。面對可能全軍覆滅的境地，漢尼拔顯示出了強大的抗逆境能力，其根據(jù)地形與情報，冷靜輕松的指揮部隊撤退到塔古斯河對岸，等待鋪天蓋地的敵軍，在敵軍渡河時，漢尼一聲令下，弓箭手與投石手把大量敵人射殺于河流中，漢尼拔又派遣努米第亞騎兵沖入河流的淺灘，把準備登陸的敵軍殲滅。整個過程僅僅幾分鐘，把對岸的近十萬敵軍嚇的目瞪口呆，就在敵軍發(fā)愣的時候，漢尼拔一聲令下，上百頭戰(zhàn)象一起咆哮，迦太基騎兵縱馬沖殺。戰(zhàn)場上出現(xiàn)了有趣的轉變——比迦太基軍隊數(shù)量多一倍的敵軍四散潰逃，而漢尼拔的軍隊則追出幾百里，消滅了大部分敵軍。

漢尼拔的這個戰(zhàn)略決策并非是碰運氣，他在短短的幾分鐘時間內做了縝密的分析——與數(shù)量超過自己一倍的敵人膠著混戰(zhàn)，正面交鋒必然不利。敵軍雖然數(shù)量眾多，但是其組成結構是當?shù)囟鄠€部落派遣組成的聯(lián)軍，這樣的軍隊必然都會考慮保存自身的實力，而不會犯險賣命。倉促組成的聯(lián)軍也一定缺乏有效的領導與軍隊次序，因此，敵軍是打勝不打敗，一旦失利，很容易瓦解。于是漢尼拔借助河流先阻斷敵軍的“勢”，而后制造出自己的“勢”，對敵軍造成了沖擊，其實這個沖擊并不大，但是正如漢尼拔所料，這個沖擊對敵軍心理上造成的沖擊非常巨大，致使敵軍如潰堤洪水。此次戰(zhàn)役之后當?shù)馗鞑孔鍖h尼拔敬畏非常，乖乖的成為迦太基的殖民地或盟友。

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