“AQ”即所謂的逆境商數(shù)（Adversity Quotient），上個世紀(jì)90年代由保羅﹒斯托茨提出。根據(jù)其研究，一個人AQ越高，越能以彈性的思維與情感來面對逆境，積極樂觀，不畏懼困難的挑戰(zhàn)，通常能在不受逆境干擾的情況下正常，甚至超常發(fā)揮能力，即使受挫也越挫越勇，不屈不撓，最終成就卓越。

相反的，AQ低的人，在順境中表現(xiàn)優(yōu)異，但是遇到逆境即感到沮喪、迷失，處處抱怨，逃避挑戰(zhàn)，缺乏創(chuàng)意，往往半途而廢、自暴自棄，發(fā)揮失常。筆者認(rèn)為，100%的成功=30%的IQ+30%的EQ和40%的AQ。因?yàn)?，我們往往不缺乏智慧與創(chuàng)意，缺少的是在逆境中依然能夠產(chǎn)生這些智慧并長期堅持不懈。成功不是一個瞬間的質(zhì)變，而是一個正確的質(zhì)量積累的過程。能積累多少，能積累多久，多是由一個人的AQ決定的。

如今全球企業(yè)的平均壽命在逐年縮短，在中國更是如此，平均壽命低于兩年。雖然有市場競爭激烈的原因，但是更主要的原因還是企業(yè)主當(dāng)遇到困境后多采取逃避的態(tài)度，甚至是馬上關(guān)門，換個戰(zhàn)場重打鑼鼓另開張。筆者的一位朋友在16年的創(chuàng)業(yè)生涯中先后創(chuàng)辦了9家公司，都是當(dāng)公司陷入困境，不賺錢的時候出售或關(guān)停公司，雖然他沒有陷入困境當(dāng)中，但是至今卻依然只是一家20幾人的小公司的老板。

我們對照一下短命失敗企業(yè)與成功長青企業(yè)兩者最主要的區(qū)別：前者回避困難與風(fēng)險，而后者遭遇的困境遠(yuǎn)多過前者，但是都頑強(qiáng)執(zhí)著的走了過來。我們看看世界知名企業(yè)，再看看本土一些成功的企業(yè)，哪個沒有在成長中遭遇重重困境呢？又有哪個選擇了退卻呢？很多成功的CEO都具有把企業(yè)從逆境中帶出來的本領(lǐng)。因此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在逆境中的抗逆境力值得我們重視。

漢尼拔就是一位“三高”型領(lǐng)導(dǎo)者——高IQ、高EQ及更高的AQ。他指揮的迦太基軍隊與羅馬之間的戰(zhàn)爭史稱第二次布匿戰(zhàn)爭，此次戰(zhàn)爭漢尼拔的軍隊幾乎至始至終處于絕對的劣勢與逆境。深入意大利后更是缺兵少糧，四面楚歌。強(qiáng)大的羅馬軍團(tuán)、四周不懷好意的部落勢力、極端的氣候、后方幾乎從沒支持兵源與補(bǔ)給……但是漢尼拔卻用智慧改變了這一切，將士們更從沒在漢尼拔的臉上看到過驚恐與茫然，他總是一副成竹在胸的神態(tài)，而事實(shí)也正是如此。

能做到這些除去極高的軍事天賦與才能外，超強(qiáng)的抗逆境能力是其取得勝利的關(guān)鍵。漢尼拔從小就養(yǎng)成了與逆境斗爭的習(xí)慣，未成年時就參加軍隊的晝夜急行軍與幾天沒有食物補(bǔ)給的訓(xùn)練。當(dāng)上迦太基統(tǒng)帥后他也沒有像其他執(zhí)政官與統(tǒng)帥那樣，住在溫暖的后方指揮所里，享受吃不盡的山珍海味，他總是在在戰(zhàn)場的一線，與一般士兵一樣吃住，在雪地中裹一條毯子就可以過夜休息。即使是因?yàn)榧膊?，?dǎo)致一只眼睛失明的情況下依然能夠冷靜決策，沉痛的打擊敵人。這些都是在后方指手畫腳，養(yǎng)尊處優(yōu)的羅馬將領(lǐng)所不具備的。

看看我們周圍，那些能夠帶領(lǐng)企業(yè)從零起步，走向強(qiáng)盛的領(lǐng)導(dǎo)者和把企業(yè)帶出黑暗的領(lǐng)導(dǎo)者，無一不是身臨市場一線，擁有極強(qiáng)的抗壓能力。相對的，那些高高在上，沒經(jīng)歷過逆境與壓力的領(lǐng)導(dǎo)者遇到困境的時候多是束手無策，甚至在組織被擊垮前自己先行倒下。

娃哈哈的領(lǐng)導(dǎo)者宗慶后先生就具有極強(qiáng)的逆境成長、生存能力。身價幾十億的他從不參與打高爾夫球等奢侈的社交活動，他大部分工作時間都是處在市場的一線，直接面對強(qiáng)大的競爭對手，面對各種突發(fā)的挑戰(zhàn)。一次為了建廠選址，宗慶后12天跑遍大半個中國。就是這些不斷的困境考驗(yàn)，讓宗慶后能夠處變不驚，不受環(huán)境影響而準(zhǔn)確的做出決策，也因此，娃哈哈相較其他企業(yè)而言，走的更穩(wěn)健，更迅速。其以一個幾十人的校辦小廠起家，一路走來，成為今天銷售額過百億，世界第五大飲料生產(chǎn)企業(yè)。這個過程并非一帆風(fēng)順，期間有市場大環(huán)境的幾次致命打擊；有“兩樂”的進(jìn)攻與圍剿；還有“達(dá)能”亦敵亦友的博弈。但是這些挑戰(zhàn)沒有打垮娃哈哈，反而使其更加強(qiáng)大，使宗慶后變得更加游刃從容。

在逆境中，抗逆境的素質(zhì)與能力是關(guān)鍵，是抵抗逆境的基礎(chǔ)。管理者擁有了抗逆境能力后，可以通過以下8種方法來對抗逆境。

1、速度、集中——逆境中的利器

漢尼拔掌權(quán)后沒有采取正面與實(shí)力強(qiáng)于自己的羅馬對抗，他先通過侵略其他弱小國家來增強(qiáng)實(shí)力，而后待消除了后患，有了兵源與物質(zhì)支持后在圖羅馬。

其第一步就是進(jìn)攻西班牙。他清楚，大軍遠(yuǎn)行，時間久了必然會陷入困境，為了不至于此，漢尼拔集中兵力攻打西班牙的核心——奧爾卡德斯部落，迅速的占領(lǐng)其部落的首都，使整個部落投降。這種集中資源，以質(zhì)量換取時間的做法在困境中具有神奇的功效，漢尼拔在之后進(jìn)入意大利與羅馬及各部族作戰(zhàn)時均采用這一策略，基本不采用圍城與對峙的戰(zhàn)爭格局，大部分戰(zhàn)爭都是在一天，甚至是幾小時內(nèi)結(jié)束。這讓處于絕對劣勢的迦太基軍隊有機(jī)會在短時間內(nèi)集中優(yōu)勢資源來打贏戰(zhàn)役。漢尼拔指揮的戰(zhàn)役基本都是以特定時間點(diǎn)資源高度集中結(jié)合極高的速度給予敵人沉痛打擊的。逆境中速度的價值是無可比擬的，能為組織換來比金子更珍貴的時間，同時帶來超乎想象的強(qiáng)大力量。

在困境中往往時間拖得越久，局勢對自身就越加不利。因?yàn)槟婢持须S著時間的拉長，人的信心、斗志、意志力會逐漸遞減，而逆境中不利的變數(shù)受環(huán)境影響也會逐步大增。在市場中也是如此，遭遇困境時我們都在說共克時間，但是，實(shí)際情況卻是，等待困境過去的企業(yè)要付出的代價遠(yuǎn)大過主動快速走出困境的企業(yè)。不要以為困境是一個客觀的存在，無法掌控與逆轉(zhuǎn)。其實(shí)，危機(jī)與困境的長短及強(qiáng)度，完全取決于自身的態(tài)度與行動。

柯達(dá)與富士有一段時間因?yàn)閿?shù)碼技術(shù)的沖擊而陷入困境，富士采用的是相對保守的做法——觀望數(shù)碼市場，促銷傳統(tǒng)影像產(chǎn)品，阻止銷量下滑，等待環(huán)境發(fā)生改觀。而柯達(dá)則主動出擊，在富士還在對市場猶豫、等待的時候大膽出擊，主動淘汰傳統(tǒng)膠片，進(jìn)軍數(shù)碼影像市場——率先制造出了世界上第一臺民用數(shù)碼相機(jī)。等富士看清市場在跟進(jìn)的時候，柯達(dá)已經(jīng)走出很遠(yuǎn)?？逻_(dá)與富士不相伯仲的較量也由此結(jié)束。

2、營造勢能

進(jìn)入意大利后的一次戰(zhàn)役中，漢尼拔孤軍深入敵國腹地，遭受到了數(shù)量多過自己一倍以上的高盧各部落聯(lián)軍的狙擊，這是第二次布匿戰(zhàn)爭中迦太基軍隊第一次遭遇軍事上的巨大逆境。面對可能全軍覆滅的境地，漢尼拔顯示出了強(qiáng)大的抗逆境能力，其根據(jù)地形與情報，冷靜輕松的指揮部隊撤退到塔古斯河對岸，等待鋪天蓋地的敵軍，在敵軍渡河時，漢尼一聲令下，弓箭手與投石手把大量敵人射殺于河流中，漢尼拔又派遣努米第亞騎兵沖入河流的淺灘，把準(zhǔn)備登陸的敵軍殲滅。整個過程僅僅幾分鐘，把對岸的近十萬敵軍嚇的目瞪口呆，就在敵軍發(fā)愣的時候，漢尼拔一聲令下，上百頭戰(zhàn)象一起咆哮，迦太基騎兵縱馬沖殺。戰(zhàn)場上出現(xiàn)了有趣的轉(zhuǎn)變——比迦太基軍隊數(shù)量多一倍的敵軍四散潰逃，而漢尼拔的軍隊則追出幾百里，消滅了大部分?jǐn)耻姟?

漢尼拔的這個戰(zhàn)略決策并非是碰運(yùn)氣，他在短短的幾分鐘時間內(nèi)做了縝密的分析——與數(shù)量超過自己一倍的敵人膠著混戰(zhàn)，正面交鋒必然不利。敵軍雖然數(shù)量眾多，但是其組成結(jié)構(gòu)是當(dāng)?shù)囟鄠€部落派遣組成的聯(lián)軍，這樣的軍隊必然都會考慮保存自身的實(shí)力，而不會犯險賣命。倉促組成的聯(lián)軍也一定缺乏有效的領(lǐng)導(dǎo)與軍隊次序，因此，敵軍是打勝不打敗，一旦失利，很容易瓦解。于是漢尼拔借助河流先阻斷敵軍的“勢”，而后制造出自己的“勢”，對敵軍造成了沖擊，其實(shí)這個沖擊并不大，但是正如漢尼拔所料，這個沖擊對敵軍心理上造成的沖擊非常巨大，致使敵軍如潰堤洪水。此次戰(zhàn)役之后當(dāng)?shù)馗鞑孔鍖h尼拔敬畏非常，乖乖的成為迦太基的殖民地或盟友。

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