九，最難的一件事情到了，集團(tuán)戰(zhàn)略績(jī)效管理。
1， 個(gè)人績(jī)效等于公司績(jī)效么？
現(xiàn)在我們很多公司的績(jī)效管理，沉湎于，或者沉迷于個(gè)人績(jī)效評(píng)價(jià)，有一種奇怪的認(rèn)識(shí)，把所有個(gè)人績(jī)效評(píng)價(jià)出來(lái)了，約等于部門績(jī)效，把所有的部門績(jī)效評(píng)價(jià)出來(lái)了，加總起來(lái)約等于公司績(jī)效，這事實(shí)上是典型的局部之和想形成系統(tǒng)的錯(cuò)誤思考，一些公司主要是在如何探索個(gè)人績(jī)效，如何在微觀薪酬，狹義薪酬設(shè)計(jì)上形成很多工具和技術(shù)，事實(shí)上極大程度的抹煞和迷茫了我們的人力資源工作的思路，人力資源工作者現(xiàn)在比拼我厲害還是你厲害，就我掌握的工具、方法、表格，我手上的軟件多不多，變成了打撲克牌，打電子游戲的概念，就是我的等級(jí)有多高，我出了多少的職，而不是真正在拼思路。

目前在績(jī)效管理上，傳統(tǒng)的謬誤區(qū)是用平衡積分卡或重大指標(biāo)，它的一個(gè)最重大的問(wèn)題，事實(shí)上是把個(gè)人績(jī)效等同于公司績(jī)效。其實(shí)你稍微用點(diǎn)腦筋就知道，個(gè)人績(jī)效和公司績(jī)效是兩碼事，現(xiàn)在平衡積分卡也好，KPI也好，重大指標(biāo)也好，其實(shí)都在評(píng)價(jià)個(gè)人績(jī)效。或者有時(shí)候評(píng)價(jià)的是公司績(jī)效，二者沒(méi)分開(kāi)。
其實(shí)你們也知道，個(gè)人干得好，未必是公司干得好，個(gè)人很努力，因?yàn)橘Y產(chǎn)配置沒(méi)到位等等，照樣公司沒(méi)干好。
而有時(shí)候行情水漲船高，臺(tái)風(fēng)來(lái)了，豬都能飛上天，但這時(shí)候公司的好，可能和你個(gè)人沒(méi)關(guān)系。
比如說(shuō)有很多子公司老總流行在快考核前把前任留下的資產(chǎn)變賣變賣，結(jié)果財(cái)務(wù)報(bào)表很漂亮，到底功勞歸給誰(shuí)呢？、所以這是很多公司的一個(gè)誤區(qū)。
2，國(guó)企考核的謬誤
國(guó)企的德能勤技評(píng)價(jià)就不說(shuō)了，典型的屬于二百五。
尤其群眾評(píng)議，一群眾評(píng)議了以后，領(lǐng)導(dǎo)就不敢干事了，但凡要把公司做大做強(qiáng)的，就看誰(shuí)敢力排眾議，誰(shuí)敢下這種痛苦的決斷。一群眾評(píng)議就玩完了。
另外重大財(cái)務(wù)指標(biāo)的相關(guān)因素太龐雜，比如總資產(chǎn)收益率，投資回報(bào)率，利潤(rùn)率，沒(méi)法抽離出經(jīng)理層團(tuán)隊(duì)努力與業(yè)績(jī)的相關(guān)性。
當(dāng)然前不久出了一個(gè)國(guó)資績(jī)效評(píng)價(jià)體系，這個(gè)是比較好的，但只能評(píng)價(jià)組織績(jī)效，這是傳統(tǒng)的謬誤。
3，把公司層面的績(jī)效和個(gè)人層面的績(jī)效分開(kāi)來(lái)評(píng)價(jià)，不要燴在一鍋煮。
首先我們把公司，把所有的子公司按照績(jī)效特征，剛才我有分類，是戰(zhàn)略特征，現(xiàn)在按績(jī)效特征，分成五類。
協(xié)同類子集團(tuán)，主要是做貢獻(xiàn)，做協(xié)同。
成長(zhǎng)類子集團(tuán)，主要貢獻(xiàn)是成長(zhǎng)，你今天是虧的，但沒(méi)關(guān)系，我集團(tuán)養(yǎng)你，未來(lái)你反哺我集團(tuán)。
收益性子集團(tuán)，純粹就是賺錢的。
觀察類子集團(tuán)，要賣還是要投資，看看再說(shuō)。
公益類子集團(tuán)，徹底是給群眾做貢獻(xiàn)的，把它搞起來(lái)以后，就是虧損。
每一類子公司里面都有戰(zhàn)略實(shí)施績(jī)效和公司運(yùn)營(yíng)績(jī)效兩種績(jī)效，依照不同權(quán)重來(lái)共同構(gòu)成公司績(jī)效。
比如公益型這種公司主要靠公司投資，其實(shí)戰(zhàn)略搞得好不好，對(duì)這種公司影響不大，它就像高速公路收費(fèi)站一樣，戰(zhàn)略對(duì)它沒(méi)有影響，所以戰(zhàn)略績(jī)效在其中所占的權(quán)重非常低，而運(yùn)營(yíng)績(jī)效在其中占的權(quán)重非常高。
公益板塊一般要虧的，但是我可以通過(guò)運(yùn)營(yíng)讓它少虧，或者還虧得更多，但是把它的效果發(fā)揮到最大，錢越花，花出效果來(lái)。
高成長(zhǎng)型企業(yè)，戰(zhàn)略正不正確，在其中所占的權(quán)重太大了。而公司運(yùn)營(yíng)績(jī)效在其中所占比重較小。
4，戰(zhàn)略性績(jī)效。
那么戰(zhàn)略績(jī)效如何評(píng)價(jià)呢.
就是評(píng)價(jià)你們公司的重大戰(zhàn)略事項(xiàng)落地了沒(méi)有，我們俗稱十大工程，你們公司的十大戰(zhàn)略舉措落地了沒(méi)有。其實(shí)如果你們公司今年戰(zhàn)略績(jī)效抓的不好，表面上無(wú)所謂，不影響到你們今年的財(cái)務(wù)指標(biāo)，但是會(huì)較劇烈地影響明年的財(cái)務(wù)指標(biāo)，非常劇烈地影響后年、大后年的，越往后蝴蝶效應(yīng)越大。
很多公司傳統(tǒng)用平衡積分卡作為績(jī)效管理的平臺(tái)，形成學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)推動(dòng)流程創(chuàng)新，繼而推動(dòng)內(nèi)部客戶滿意，繼而推動(dòng)外部客戶滿意，最終導(dǎo)致財(cái)務(wù)成功的邏輯，其實(shí)中國(guó)沒(méi)有任何一個(gè)國(guó)企是純粹財(cái)務(wù)和績(jī)效導(dǎo)向的額，一定是政治，經(jīng)濟(jì)多導(dǎo)向的。哪怕是民企，大了以后都像國(guó)企一樣要承擔(dān)社會(huì)多重責(zé)任了，而不是單純財(cái)務(wù)導(dǎo)向。
所以很多企業(yè)導(dǎo)入平衡計(jì)分卡以后，直接導(dǎo)致戰(zhàn)略績(jī)效就沒(méi)人顧了。
年初制定戰(zhàn)略，年中拋掉戰(zhàn)略，赤裸地狂奔，用平衡積分卡永遠(yuǎn)評(píng)價(jià)不出來(lái)戰(zhàn)略績(jī)效，只有專項(xiàng)引入戰(zhàn)略績(jī)效的時(shí)候，我們才發(fā)現(xiàn)，戰(zhàn)略績(jī)效實(shí)現(xiàn)了，往往帶來(lái)未來(lái)巨大的成長(zhǎng)。
比如說(shuō)，要把歐洲的橋頭堡打通，要把政治，金融資源拿下來(lái)，要形成幾個(gè)差異性投資等等，這種事往往是現(xiàn)在掙不來(lái)錢的。
但對(duì)未來(lái)意義非常大。像伊梅爾特上陣，就給GE定下一個(gè)策略，他說(shuō)GE現(xiàn)在并購(gòu)一家十幾億美金的公司等等，只帶來(lái)百分之一二的成長(zhǎng)，沒(méi)有意義，現(xiàn)在我們要找到機(jī)會(huì)帶，帶動(dòng)GE發(fā)展，他帶來(lái)團(tuán)隊(duì)找到最大的機(jī)會(huì)帶就是地球會(huì)越來(lái)越臟，所以以后GE最大的生意就是臟地球，于是，GE的海水淡化、風(fēng)能、清潔能源系列，都無(wú)中生有的出來(lái)了。
戰(zhàn)略績(jī)效單獨(dú)把它評(píng)價(jià)出來(lái)以后有什么意義，一個(gè)評(píng)價(jià)一個(gè)公司有沒(méi)有未來(lái)，屢次戰(zhàn)略績(jī)效能實(shí)現(xiàn)，這個(gè)公司就有未來(lái)。另外這個(gè)班子是不是有前瞻性，脫離經(jīng)營(yíng)績(jī)效來(lái)看，以后我的各個(gè)子公司，伸手向我要資源，要預(yù)算的時(shí)候，我優(yōu)先給誰(shuí)，優(yōu)先給戰(zhàn)略績(jī)效好的，給我資源配置提供了一個(gè)非常好的依據(jù)和平臺(tái)。
   5，運(yùn)營(yíng)績(jī)效。
這是國(guó)務(wù)院國(guó)資委開(kāi)發(fā)的一套系統(tǒng)，這套系統(tǒng)徹頭徹尾地是評(píng)價(jià)一個(gè)公司的運(yùn)營(yíng)，你的盈利能力如何，資產(chǎn)質(zhì)量如何，債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)如何，經(jīng)營(yíng)增長(zhǎng)如何，和個(gè)人無(wú)關(guān)。
把一個(gè)企業(yè)當(dāng)成一個(gè)績(jī)效體來(lái)評(píng)價(jià)。
運(yùn)營(yíng)績(jī)效，除了拿來(lái)二者組合出來(lái)，評(píng)價(jià)公司層面，形成一個(gè)總評(píng)，公司層面干得好壞，除了形成一個(gè)總評(píng)以外，還拿來(lái)評(píng)價(jià)我子公司目前的資產(chǎn)質(zhì)量，運(yùn)營(yíng)效果好不好，風(fēng)險(xiǎn)大不大，我在各個(gè)子公司里配置人的時(shí)候，我到底把這個(gè)人派到哪兒去。這是我們理解公司，配置干部，配置各種資源的一個(gè)依據(jù)。剛才戰(zhàn)略績(jī)效是我們配置預(yù)算，進(jìn)行戰(zhàn)略性調(diào)整的依據(jù)，包括有時(shí)候，我整個(gè)集團(tuán)各個(gè)子公司要做資產(chǎn)重組、債務(wù)重組、機(jī)構(gòu)重組的時(shí)候，我的公司績(jī)效，單獨(dú)就是我考量的一個(gè)依據(jù)。不過(guò)這兩個(gè)組合在一起，可以讓我知道公司干得好不好。

6，二者加權(quán)平均出公司層面績(jī)效
把這兩個(gè)東西一結(jié)合，賦予不同權(quán)重權(quán)重就得到公司層面績(jī)效。像公益型子集團(tuán)里面，一般戰(zhàn)略績(jī)效占到三成，運(yùn)營(yíng)績(jī)效占到七成。
尤其是旗下子公司特別多的集團(tuán)，這種基于分類權(quán)重分配，能夠更準(zhǔn)確評(píng)價(jià)公司層面績(jī)效評(píng)價(jià)。
7，個(gè)人層面績(jī)效
     那么經(jīng)理層把公司經(jīng)營(yíng)得好不好以后，增值了沒(méi)有，我們可以用平衡計(jì)分卡。
我們結(jié)合國(guó)企特征，開(kāi)發(fā)出一個(gè)平衡積分卡。之所以說(shuō)結(jié)合了這個(gè)特征，除了用了平衡積分卡的特征以外，還結(jié)合了工作要項(xiàng)，在工作要項(xiàng)里面，把目標(biāo)值、實(shí)際值也個(gè)差異，差異分析以后綜合在里面。
你為什么達(dá)成那個(gè)目標(biāo)的原因，無(wú)論是超過(guò)了還是不足，原因是什么，我們要有個(gè)個(gè)人層面的偏差分析，這個(gè)目標(biāo)值、實(shí)際值差異率是多少。
那么最后，把平衡積分卡作為個(gè)人績(jī)效。
我們把戰(zhàn)略績(jī)效加運(yùn)營(yíng)績(jī)效，二者加全平均了以后，所形成公司績(jī)效，用它來(lái)形成公司獎(jiǎng)金總額，而用個(gè)人績(jī)效再乘以相關(guān)權(quán)重來(lái)決定個(gè)人在獎(jiǎng)金總額中所占的比重。
一般認(rèn)為，像公益類的項(xiàng)目，事實(shí)上主要是公司績(jī)效，公司投資大導(dǎo)致的老總們的決心到不到位，和你子公司總經(jīng)理個(gè)人努力無(wú)關(guān)。
而盈利型的，尤其是成長(zhǎng)型的這種項(xiàng)目，事實(shí)上幾乎在很大程度上，取決于你子公司總經(jīng)理個(gè)人的能力，你個(gè)人努力。
最后在這個(gè)基礎(chǔ)之上，每月我們開(kāi)偏差分析會(huì)，每月偏差分析會(huì)，子公司所有的報(bào)表上來(lái)，然后我們的副總帶著幾個(gè)職能部門，和子公司老總們開(kāi)面對(duì)面的會(huì)，和視頻會(huì)，進(jìn)行偏差分析。但每季我們要保證把人叫到一起以后，開(kāi)面對(duì)面的偏差分析會(huì)，這個(gè)月分析得比較深入，所以我們的名字叫經(jīng)營(yíng)分析會(huì)，經(jīng)營(yíng)分析會(huì)里面最牛的一個(gè)環(huán)節(jié)就是質(zhì)詢，我要問(wèn)你為什么沒(méi)做到，你要回答完了以后，要給報(bào)告，不僅要偏差分析或經(jīng)營(yíng)分析，最重要的產(chǎn)品是要出整改報(bào)告，整改通知，整改要求，這個(gè)整改要求，是整個(gè)偏差分析里最重要的環(huán)節(jié)，通過(guò)這個(gè)環(huán)節(jié)，就徹底地把以上的績(jī)效管理環(huán)節(jié)打通了，既有戰(zhàn)略層面的，組織層面的，也有個(gè)人層面，但無(wú)論如何，這些東西都是我整個(gè)組織層面，組織績(jī)效的拉動(dòng)和管理，不是靠背靠背打分，也不是靠對(duì)戰(zhàn)略績(jī)效做出一個(gè)評(píng)價(jià)以后，直接把你升遷或者調(diào)走，有一個(gè)持續(xù)的評(píng)價(jià)平臺(tái)。
8，戰(zhàn)略性績(jī)效三個(gè)要素的管理
有了這個(gè)以后，我們徹底可以做到幾個(gè)事，我們可以把因投資、政策、資質(zhì)帶來(lái)的影響撇出去，因公司自身產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)帶來(lái)的績(jī)效影響撇出去，把經(jīng)理層個(gè)人努力帶來(lái)的績(jī)效撇出去，有一說(shuō)一。
像現(xiàn)在不管你用平衡積分卡，還是在平衡積分卡以上引入了EVA，其實(shí)都沒(méi)解決把個(gè)人的努力和公司的特性區(qū)別開(kāi)來(lái)，把個(gè)人的創(chuàng)造性，個(gè)人帶給公司績(jī)效的增量和原有績(jī)效的存量分開(kāi)來(lái)，把各個(gè)子公司的好壞，和子公司經(jīng)理層干的好壞區(qū)別開(kāi)來(lái)，這么一種特質(zhì)，這么一種環(huán)境還沒(méi)開(kāi)發(fā)出來(lái)，所以公司不好就約等于你子公司老總不好，但是按我們這個(gè)系統(tǒng)把它分開(kāi)來(lái)以后，哪怕把我分到一個(gè)較差的子公司，只要我把我該做的事做出來(lái)，上級(jí)單位就會(huì)考察到我的辛苦，考察到我的成績(jī)，哪怕公司實(shí)際上沒(méi)干好，照樣能夠正常對(duì)我進(jìn)行職業(yè)發(fā)展，這是如何進(jìn)行戰(zhàn)略性績(jī)效管理。

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