知行之間的溝壑

 作者:聞華    227


4.評(píng)價(jià)體系阻礙正確判斷。管理離不開(kāi)評(píng)價(jià),而許多公司的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是有問(wèn)題的。比如,惠普公司的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn),就過(guò)于關(guān)注短期業(yè)績(jī)。更多的公司比惠普問(wèn)題還嚴(yán)重,為了迎合華爾街的需要而殺雞取卵,為了降低成本而大量外包(會(huì)失去生產(chǎn)信息的及時(shí)反饋),使用越來(lái)越多的臨時(shí)雇員(會(huì)傳遞出贏利高于工作機(jī)會(huì)的信息)。還有如花旗銀行的評(píng)價(jià)指標(biāo)過(guò)分繁復(fù)。過(guò)分繁復(fù)的指標(biāo)體系會(huì)導(dǎo)致顧此失彼,在實(shí)際應(yīng)用中增加權(quán)重考量的主觀色彩,遺漏難以量化卻對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展至關(guān)重要的因素。這種繁復(fù)指標(biāo)往往出于追求客觀性的初衷,但實(shí)際效果卻會(huì)更為主觀臆斷。再如通用汽車(chē)公司的評(píng)價(jià)指標(biāo),存在著事中評(píng)價(jià)與事后評(píng)價(jià)的不平衡。許多企業(yè)的評(píng)價(jià)指標(biāo)誤用了目標(biāo)管理思想,往往偏于事后評(píng)價(jià),但真正有效的控制應(yīng)該提供工作過(guò)程中的信息,直接、明白地告訴人們?cè)诠ぷ髦性鯓幼觥?

不合理指標(biāo)阻礙了知識(shí)的發(fā)展和應(yīng)用,擴(kuò)大了知行裂隙,它的存在原因主要是這樣一種邏輯在起作用:過(guò)分簡(jiǎn)單的假設(shè)→制度化運(yùn)作并得到公認(rèn)與擴(kuò)散→股東和資本市場(chǎng)的需求。所謂過(guò)分簡(jiǎn)單的假設(shè),是指立足于經(jīng)濟(jì)人假設(shè),忽略人的社會(huì)性,假定業(yè)績(jī)可以分解到個(gè)人。而現(xiàn)實(shí)中的人所作所為,很難完全由個(gè)人掌控,個(gè)人的行為和業(yè)績(jī),要受到團(tuán)隊(duì)、環(huán)境等多方面影響,個(gè)人的努力同取得的績(jī)效并不完全對(duì)應(yīng)。按照這種假設(shè)制定出的制度,又要受資本市場(chǎng)的左右而傾向于使財(cái)務(wù)報(bào)表看起來(lái)更好,反過(guò)來(lái)使指標(biāo)體系進(jìn)一步扭曲。

菲佛提出的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系改進(jìn)方案,立足于幫助和促進(jìn)知行轉(zhuǎn)換,這種指標(biāo)有兩個(gè)明顯的特征,一是簡(jiǎn)明,更利于理解和操作,二是不被會(huì)計(jì)報(bào)表所左右。具體表現(xiàn)為:指標(biāo)要用來(lái)衡量企業(yè)文化與核心價(jià)值;指標(biāo)要關(guān)系到發(fā)展模式與企業(yè)基本戰(zhàn)略;指標(biāo)服務(wù)于企業(yè)的核心事務(wù);指標(biāo)要能促進(jìn)企業(yè)變革。

5.內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)把朋友變成敵人。企業(yè)的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)是人的選擇造成的,而不是本來(lái)就有的。有的企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)合作,有的則強(qiáng)調(diào)競(jìng)爭(zhēng)。美國(guó)的企業(yè),往往在內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)上做過(guò)了頭,這種個(gè)人主義、清教精神加社會(huì)達(dá)爾文主義的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng),已經(jīng)嚴(yán)重妨礙了知行轉(zhuǎn)化,在知行裂隙上打進(jìn)了又一個(gè)楔子。

內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)造成的問(wèn)題太多,主要有:(1)降低忠誠(chéng)度。員工會(huì)覺(jué)得自己是掙錢(qián)工具,極少有人忠于公司,競(jìng)爭(zhēng)失敗者會(huì)迅速離開(kāi)或者被解雇,競(jìng)爭(zhēng)勝利者會(huì)謀求其他公司的更好待遇。只要強(qiáng)調(diào)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng),就會(huì)降低員工對(duì)企業(yè)的附著力。(2)缺乏團(tuán)隊(duì)精神,阻礙信息共享和技術(shù)交流。那些有天賦卻不會(huì)同他人合作的員工,被公司認(rèn)為是優(yōu)秀員工。公司重視個(gè)人創(chuàng)新和冒險(xiǎn),卻不重視通過(guò)團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。凡是基本工資很低而獎(jiǎng)金優(yōu)厚的分配機(jī)制,就是強(qiáng)化內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)的典型表現(xiàn)。微軟公司的軟件質(zhì)量問(wèn)題,根源就是內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)。(3)阻礙知識(shí)傳播。(4)對(duì)群體的認(rèn)同代替了對(duì)組織的認(rèn)同。通用汽車(chē)就有這方面的明顯問(wèn)題。“我為通用汽車(chē)工作,但也為龐蒂亞克工作,我對(duì)后者的認(rèn)同要比前者強(qiáng)十倍。”這句話反映出龐蒂亞克的知識(shí)難以傳遞到通用其他部門(mén)的問(wèn)題所在。

內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)有這么多問(wèn)題,組織為何還要倡導(dǎo)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)?其原因是多方面的。有些管理者分不清做得好、勝利、成功之間的區(qū)別,把它們混為一談。管理者要弄清楚,成功并不一定需要競(jìng)爭(zhēng),一個(gè)作家可以在完全沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)的情況下寫(xiě)了一本很成功的書(shū)。做得好不等于勝利,在員工中區(qū)分優(yōu)劣,會(huì)使劣者沮喪,優(yōu)者跋扈。表面上的平等競(jìng)爭(zhēng),本質(zhì)上會(huì)使每個(gè)人以他人為對(duì)手,損傷組織,人們關(guān)心自己的排名前移,組織會(huì)受到利益損失。IBM的一位經(jīng)理人曾經(jīng)指出,強(qiáng)化內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)會(huì)嚴(yán)重影響企業(yè)的對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)力。內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)還會(huì)忽視腦力勞動(dòng)和體力勞動(dòng)的不同,體能競(jìng)爭(zhēng)確實(shí)可以提高業(yè)績(jī),如競(jìng)技體育比賽,然而腦力勞動(dòng)只有在不受監(jiān)督、不受評(píng)判的情況下才能真正創(chuàng)新。組織生活的本質(zhì)是相互依賴,而不是相互獨(dú)立,在有協(xié)作和學(xué)習(xí)的地方,內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)就會(huì)阻礙知識(shí)的交流和分享。菲佛總結(jié)道:內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)危害有六:一是激勵(lì)機(jī)制引導(dǎo)人們拒絕幫助他人,甚至給他人挖坑;二是領(lǐng)導(dǎo)人把企業(yè)業(yè)績(jī)當(dāng)作個(gè)人績(jī)效的算數(shù)和,放棄甚至排斥合作、知識(shí)共享和互助;三是把企業(yè)變成競(jìng)技場(chǎng),經(jīng)營(yíng)變成選拔賽,只有少數(shù)勝利者,其他人都變成失敗者;四是人們?cè)诒O(jiān)督下不能關(guān)注自身工作,常常與他人比較,關(guān)注對(duì)手在做什么;五是比較性的相對(duì)指標(biāo)取代了根本性的指標(biāo);六是領(lǐng)導(dǎo)者本身是競(jìng)爭(zhēng)中的勝出者,導(dǎo)致內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)一步惡化。

菲佛提出的解決途徑有兩個(gè)方面:一是區(qū)分內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)和外部競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)需要競(jìng)爭(zhēng),但需要的是外部競(jìng)爭(zhēng)。菲佛用美國(guó)西南航空為例說(shuō)明,越是對(duì)外硝煙彌漫,內(nèi)部越要和諧共處。二是防范變友為敵。強(qiáng)調(diào)外部威脅,正是增進(jìn)內(nèi)部團(tuán)結(jié)的有效方法。一旦內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)生危害,管理層就要采用斷然措施制止它。

菲佛論證了知行裂隙之后,以英國(guó)石油公司、巴克萊投資公司和新西蘭郵政公司為例,說(shuō)明了成功解決知行關(guān)系問(wèn)題的企業(yè)應(yīng)該怎樣做。他強(qiáng)調(diào),組織的業(yè)績(jī),取決于能否把知識(shí)轉(zhuǎn)化為行動(dòng)。為此,他提出了以下行動(dòng)指南:(1)理念的重要性,知其所以然和所以為,重視人的行為機(jī)制和支配行為的價(jià)值觀念。(2)知識(shí)來(lái)源于實(shí)踐和教學(xué),只有遇到實(shí)際問(wèn)題并去解決它,才能真正掌握知識(shí)。(3)行動(dòng)的內(nèi)涵遠(yuǎn)超計(jì)劃與概念范疇,尤其要注重先實(shí)踐再計(jì)劃。(4)實(shí)踐不可能不出錯(cuò),關(guān)鍵是如何面對(duì),坦然面對(duì)錯(cuò)誤才能從錯(cuò)誤中學(xué)到東西。(5)恐懼制造了知行裂隙,必須驅(qū)逐恐懼,領(lǐng)導(dǎo)人必須清楚,恐懼始于高層,也止于高層。(6)避免錯(cuò)誤的類推,內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)不同于外部競(jìng)爭(zhēng)。(7)評(píng)價(jià)指標(biāo)要圍繞企業(yè)的核心內(nèi)容,并能促進(jìn)知行轉(zhuǎn)換??傊?,企業(yè)的差別,不在于是否擁有素質(zhì)更高的員工,而在于在制度體系和日常管理方面是否形成了產(chǎn)生知識(shí)、傳播知識(shí)和應(yīng)用知識(shí)的價(jià)值觀。在一定意義上可以說(shuō),領(lǐng)導(dǎo)人最重要的事情不是決策,而是建立促進(jìn)知行轉(zhuǎn)換的體系,造就一個(gè)使人們知道自己該干什么的環(huán)境氛圍。

來(lái)源:《管理學(xué)家》雜志社 作者:聞華 西北大學(xué)公共管理學(xué)院
責(zé)編:鄧中華

 行之 溝壑 之間

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