用制度建立信任
作者:羅家德 189
如何建立能力果效?彼得 · 德魯克發(fā)明的一個做法就是強調目標管理,要建立良好的目標管理制度,這是非常重要的。目標管理制度要求讓每個員工都設立目標,因為讓員工設立目標是讓員工自我達成,去建立相互的信任感。而每一個目標都要比上一個目標難一些,才能不斷提升員工的能力,但也不能難很多,因為萬一他失敗了,你去責備他,信任感就被破壞了。
對于團隊也是一樣,團隊要設立目標,每次也要增加一些,然后每個團隊要有一個精英,能夠帶領團隊去實現(xiàn)目標。伴隨著一次一次的勝利,團隊的信心就會越來越強,你信任他們,他們也信任你。
另外,團隊和團隊之間要避免形成針插不進、水潑不進的小封閉圈子,所以團隊之間要建立連接,你的圈進我的人,我的圈子進你的人。然后部門之間要有必要的輪調,而且要鼓勵這些調來調去的人,在團隊與團隊之間做“橋”的人,在部門與部門之間做“橋”的人,要擔負起“橋”的責任來,就會避免團隊與團隊之間或者部門之間的不透明、不公開。
互惠制度
對于個人而言,互惠就包含了工具性交換,即多少錢買多少貨,多少錢換多少錢的東西。但是,在一個公司之內,你如何去建立互惠制度?最常見的做法就是讓員工變股東,分紅、分股票給你,保障你的工作成果能夠得到一定的互惠。
情感性交換是“兄弟之間”的交換,大家是交換感情的,工具性交換就是要追求公平,這都是私人關系的。但在整個組織層面,就要建立一些制度,例如考核制度、分紅制度,然后,還要建立一些制度和規(guī)范,讓大家認為考核、分紅是公平的。因此,這就回到之前所講的,如果你不能建立一個公司規(guī)范,建立大家共同認可的價值,你就很難定出讓大家心服口服的獎懲標準。
如何對每個員工進行評價?西方企業(yè)通常會主張,除了客觀評鑒,還要進行主觀評鑒??陀^評鑒比較好理解,主要就是業(yè)績,你的業(yè)績是多少,獲得了多少利潤,有沒有開拓新的渠道,等等。對于主觀評鑒,最簡單的就是打考績。在比重上,客觀評鑒和主觀評鑒各占一半。而大部分中國企業(yè)剛好倒過來,很少有客觀評鑒,主要靠“主官”打考績,權力就集中在上司手上,大家就來拍上司的馬屁,這是一個大問題。
在主觀評鑒上,我還是主張用360度評估:上司打考績,同事說你是不是一個可信賴的、樂于助人的、有公平行為的、像兄弟一樣的伙伴,還是你總是為了自己的業(yè)績挖別人墻角,只管自己的團隊,踩著別的團隊往上爬。另外,就是顧客滿意度,調查你服務過的顧客的滿意程度。所以說,主觀評鑒很不好做。
我曾經去看過臺灣的GE公司,那是很少敢把這一套制度(360度評估)帶到中國世界的公司。他們進行一次360度評估,會歷時三個月,而且是外面的企管顧問公司來幫他們做評鑒,只把評鑒成果報給人力資源部,人力資源部再按照評鑒成果一一做輔導,告訴你,你的同事怎么看你,你的上司怎么看你,你的下屬怎么看你,你的客戶怎么看你,你有哪些缺點,需要怎么去改進,等等。這是一個很繁雜的事情,因此會耗費比較長的時間。例如,在同儕評鑒上,你可以先寫排除名單,你想排除誰。然后再來填推薦名單,你想推薦誰來評鑒你。之后,會抽取幾個人對你進行評鑒,不見得在推薦名單和排除名單內。通常情況,排除名單多半就排除了,但是推薦名單可能會挑幾個,另外再認真挑幾個不在推薦名單內的人。
很多企業(yè)沒有敢引進360度評估,就是因為在這個過程中,第一難的是下面評上面(下屬評鑒上司),第二難的是兩邊互評(同儕評鑒)。
對于大部分中國企業(yè),最難做的就是下屬評鑒上司,真正要想指望每一個領導都像諸葛亮一樣,把人家罰了,人家還心服口服,太難了。兩邊互評的危險,就是害怕兩邊分圈子,也就是派系——每個人都會盡量想辦法,通過各種手段,讓對我進行同儕評鑒的,都是和我同一個派系的。目前,運用社會網的計算技術可以找出派系,排除這些人。當然,在實際操作的過程中,還有很多問題需要解決,不單單是技術的問題。
總之,建立良好的互惠制度,同時,有評價制度作為輔助,就可以幫助企業(yè)建立更強的信任感,避免員工為了績效挖墻腳,互相踩、互相打。
企業(yè)內信任關系的基石是企業(yè)愿景、文化與規(guī)范,而這些的前提是個人的修煉,尤其是領導人的“誠”。制度也是必需的,鼓勵信任關系的制度可以輔助企業(yè)愿景、文化與規(guī)范,相輔相成,才能創(chuàng)造出“自組織”的管理環(huán)境。
本文由本刊記者江濤采訪、整理 來源:《管理學家》雜志社
作者:羅家德 清華大學社會學系教授
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