我不知道有多少人沒有被上司批評過。據(jù)我觀察，老板批評下屬的時候，常常會越批越激動，他們甚至?xí)?ldquo;陶醉”在批評下屬的過程中——他們在批評下屬的過程中會不斷產(chǎn)生新的想法，因此也就越批越起勁。有意思的是，盡管下屬對老板批評的態(tài)度各有不同，但他們的應(yīng)對措施一般都是采取回避老板的目光、低頭在筆記本上不斷記錄的方式。其實，很多人并沒有記載老板在說什么，他們只是為了不看老板而已！
管理部門的人因為在老板身邊、因為沒有“直接的”業(yè)績，因此挨批的幾率就更高，很多人為此而痛苦。其實，老板不是瘋子，他們也沒有批評下屬的嗜好，如果管理部門的人做好了以下幾點，他們挨老板批評的可能性就會大大降低了。

1.幫助老板了解企業(yè)事實的真相
企業(yè)管理過程中有一個諺語：每個人都在忙，忙著掩蓋事實的真相。管理部門的人員是老板的耳目，很多人之所以挨批是因為當老板已經(jīng)知道了企業(yè)中發(fā)生了某些事，而他們作為分管人員居然不知道。要做到了解事實的真相必須牢牢記住：坐在辦公桌后面管理企業(yè)是最可怕的。企業(yè)的管理部門不應(yīng)該成為“機關(guān)”、“衙門”，管理部門的人應(yīng)該深入現(xiàn)場、深入一線，而不能只是通過定期不定期地發(fā)放一些調(diào)查表格來“分析”企業(yè)的運營情況。
有些管理人員會抱怨說：沒有兩個項目一樣，因此很難把握每個項目的信息。這話似乎有些道理，但是，我們可以從一個勝任的醫(yī)生身上學(xué)到很多東西。醫(yī)生面臨的病人也是各不相同的，有男也有女，有老也有少，有體質(zhì)強的也有體質(zhì)弱的，這些差別之所以不妨礙醫(yī)生對病人的病情做出正確判斷并拿出有效的處方是因為醫(yī)生知道根據(jù)何種指標來判斷病人的病情和嚴重程度。其實，項目管理的本質(zhì)都是一樣的，但我們很多管理人員不能透過現(xiàn)象看本質(zhì)，不知道該采取何種度量方式來判斷企業(yè)項目運行的情況，他們往往在“特異性”的項目面前充當著“消防隊員”、“事后諸葛亮”的角色，他們不能主動去尋找問題，只會等問題來找他們，這樣一來，挨批在所難免。
由于有長期的工業(yè)化文化傳承，西方國家的很多企業(yè)有度量的習(xí)慣，甚至“沒有度量就沒有管理”已成為許多企業(yè)的基本原則。但是，我們的許多企業(yè)沒有這個習(xí)慣，企業(yè)的很多行為像拿著鳥槍去打鳥，槍本身沒有準心，里面裝一把散彈，有時可能打一堆鳥，有時可能一只也打不著。建立系統(tǒng)化的度量體系是中資企業(yè)的一項必須完成的又極具挑戰(zhàn)性的工作，這項工作主要將由管理部門來完成。企業(yè)的重要決策最終都是基于老板的判斷力和果敢性而得出的，管理部門不能代替老板決策，但應(yīng)該為老板決策提供真實的信息。

2. 幫助老板確定企業(yè)工作的重點和節(jié)奏
老板總是很忙，他們要忙著開會，忙著協(xié)調(diào)企業(yè)各方面的關(guān)系，忙著請客或被請吃飯……，管理部門的人員不僅需要充當老板的耳目手足，去分擔(dān)老板的一些管理工作，還有一項重要的義務(wù)：提高老板本身的工作效率和工作效果。因此，管理部門需要幫助老板確定企業(yè)工作的重點和節(jié)奏，以使老板能將其有限的時間集中使用在最需要他們出現(xiàn)的場合。
企業(yè)的各項工作是有關(guān)聯(lián)性的，我們可以用一個個鏈條來形象地表示這些工作之間的關(guān)系。當我們用力拉扯這些鏈條時，鏈條只會從最薄弱的環(huán)節(jié)斷裂，而不會從各個環(huán)節(jié)斷裂。也就是說，一個企業(yè)、一個項目的問題并不會像我們想像的那樣多，我們的精力也只有集中在增強那些最薄弱的鏈條環(huán)節(jié)上才能取得應(yīng)有的成效，否則只會事倍功半。“老板究竟應(yīng)該管大事還是管小事”是人們常問的問題，但是，無論回答“管大事”還是“管小事”都不恰當。老板就像是戰(zhàn)場上的指揮官，他們必須根據(jù)戰(zhàn)局的變化來確定自己的位置，而管理部門必須有意識、有能力知道何時、何地、何種程度、何種方式來用好老板這個他們最應(yīng)該用好的資源。
有時候，管理部門吵吵著要老板授權(quán)，但如果我們觀察他們的行為，就不難發(fā)現(xiàn)他們常常是在“逆向授權(quán)”：無論事情大小都在請示、匯報，而不知道有效、有重點、有節(jié)奏地利用老板。這樣似乎可以減輕自己的責(zé)任，但這種做法常常冒著降低老板工作效率和有效性的風(fēng)險，也常常會喪失他們在老板面前的職業(yè)信譽而使這種對他們而言最重要的資源的可獲得性減弱，因為老板會更樂意使自己的時間產(chǎn)生更多的價值，他們會更樂意幫助那些容易出成果而不是容易提要求的人。

3. 幫助一線部門提高工作成效
我們常聽到這樣的分類方式：企業(yè)中有兩類部門，一類是利潤中心，另一類是成本中心。但是，這種分類方式并不合理，它也是造成“管理部門難以考核”的原因所在，如果有些部門是成本中心，那么就該將這樣的部門削去。更為合理的劃分方式應(yīng)該是將企業(yè)的部門分為兩類：一類是利潤產(chǎn)生的部門，另一類是支持產(chǎn)生利潤的部門。按照這種劃分，所有的管理部門應(yīng)該劃歸為支持利潤之列，因此，他們的行動指南與考核標準應(yīng)該以支持一線的力度和成效為基準。
一線部門的“短視”是正常的，這是企業(yè)責(zé)任分工的結(jié)果，是他們的權(quán)利，甚至是他們的本分。他們需要做的是高效率地執(zhí)行，高效率地完成明確規(guī)定的任務(wù)。就項目而言，項目組需要的是在限定的時間、費用之內(nèi)實現(xiàn)項目需求，至于從項目中提煉出供其他項目使用的知識會被放在第二位。這是正常的。從項目中提煉知識是管理部門的事（特別是項目管理辦公室的事）。
與幫助老板提高工作的效率和有效性一樣，管理部門也有責(zé)任幫助一線部門提高其工作效率和有效性。一線遇到的很多問題常常需要在更廣的范圍、在更高的組織層面上才能解決，這是系統(tǒng)論中的一項定律：“n維系統(tǒng)產(chǎn)生的問題只有在n+1維的系統(tǒng)中才能解決。”如果我們將視野局限在產(chǎn)生問題的部門內(nèi)部就很難找到真正的問題，也得不到有效的解決方案。退一步講，如果管理部門不能有效幫助一線部門解決問題，也不要給一線部門制造麻煩。不幸的是，這種情況每天都在發(fā)生，管理部門出臺的很多政策錯誤地引導(dǎo)了一線部門的工作方向，減低了他們的效率。更為嚴重的是，這些不適當?shù)恼邔蔀楣芾聿块T的業(yè)績，成為他們存在價值的證明。

4. 培育和提供企業(yè)需要的資源
在我們很多關(guān)于項目管理的教科書中，只要談到項目組織，都不會忘記項目組的人員問題，但是，組織不僅僅說明人員相關(guān)的問題，還應(yīng)說明完成項目所必須的其他資源之間的往來關(guān)系。在企業(yè)的資源中，有資金、人力、設(shè)備、設(shè)施、材料等不易被忽視的實體資源，也有易于被忽視的信息、工具、規(guī)范、流程等無形資源，這些資源的獲取、評定、調(diào)配等大多也由管理部門完成。
人力資源可能是最不會被人們所忽視的一種資源了。當我們問起人力資源部門的責(zé)任時，得到的回答很可能是“招聘、培訓(xùn)”等職能，而“形成和提高企業(yè)的生產(chǎn)力”這種真正的使命卻被忘記了。正因為如此，我們的關(guān)注點就會局限在招聘“能人”并使他們保持積極性上，而忘了提供一個有效的平臺使普通員工產(chǎn)生優(yōu)良業(yè)績。對管理者來說，必須清醒地認識到他們的管理對象是普通的，有優(yōu)點也有缺點的人，他們表現(xiàn)出來的行為就是在企業(yè)機制下能夠表現(xiàn)出來的正常行為。我們不能基于所謂的“潛力”去管理，不能指望人的“劣根性”能夠消除，只能通過提供一種機制使人們更好地發(fā)揮其優(yōu)點。這種機制就是人力資源管理部門需要培育和提供的資源，而招聘一個人能夠肯定的只有一條，就是必須為他開工資，其他什么也難以肯定。
對一線部門而言，管理部門改名叫作資源部門更合適。特別是對項目驅(qū)動型企業(yè)來說，企業(yè)只有兩類部門：一類是完成特定任務(wù)的、臨時性的項目組，另一類是為項目組提供資源、幫助項目組提高效率的資源部門。

5. 嚴格執(zhí)法和熱情服務(wù)
這種職能對管理部門來說是最傳統(tǒng)的，也是最基礎(chǔ)的。這方面不需要多解釋，需要記住的只是兩點：第一，不要拿公司的原則做交易；第二，管理部門的價值是由其服務(wù)對象來評判的。
最后需要說明的是，不挨批只是管理部門的最低愿望，僅僅做好以上5個方面還是不夠的。

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