有一句笑話是這樣的：如果你自己管理不好企業(yè)，你可以考慮去做企管顧問，去告訴別人如何管理好企業(yè)?，F(xiàn)在的管理咨詢公司越來越多了，很多企業(yè)，尤其是那些意識較超前的企業(yè)也有聘請咨詢公司的習慣。盡管管理咨詢項目引起的糾紛時有發(fā)生，但是，與警方很難讓強奸案受害人出庭作證的情況一樣，被咨詢方常常對這些失敗的項目閉口不談，因為他們不愿意被人認為是被騙的傻子，而國人一般不會同情被騙的人，反而會嘲笑他們。事實上，很多管理咨詢公司本身的管理水平并不高，不少管理咨詢公司甚至度日艱難，我們很難想像這樣的管理咨詢公司能夠給企業(yè)提供什么有價值的咨詢項目，就像我們很難相信一個窮得連飯都吃不上的人可以告訴一個億萬富翁如何致富一樣。
有很多有名的管理咨詢企業(yè)，麥肯錫顧問公司就是其中最著名的一個。該公司的專業(yè)人員出了一系列書，例如《麥肯錫方法》、《麥肯錫意識》等，這些書很暢銷，尤其是那些正在或準備從事管理咨詢行當?shù)娜藗兌紝Υ烁信d趣。我不能肯定這些書能夠為提高人們的咨詢能力起多大作用，但我可以肯定這些書進一步提高了麥肯錫公司的知名度，它們不失為麥肯錫公司進入中國市場的很好的廣告。著書立說、在公開媒體上宣傳其管理思想和“成功”案例，乃是咨詢公司市場開拓的重要手段，是其“引導消費”、“創(chuàng)造需求”的重要方式。在這些攻勢下，很多企業(yè)常常招架不住。如果企業(yè)又有革新的意識，被咨詢公司“開拓”成市場的可能性就更大。
聘請有經(jīng)驗的管理咨詢公司畢竟是重要的。在快速變化的時代，只有善于借助外界智力的企業(yè)才有生存的可能，無論企業(yè)有多強大，都是如此。遺憾的是，在買方市場盛行的今天，很多企業(yè)積累了豐富的做乙方的經(jīng)驗，但并不善于做甲方，如何使管理咨詢項目更有效，它們并不完全知道。
抓好以下方面對被咨詢企業(yè)提高其管理咨詢項目會有幫助。
定義清楚雙方的角色
要使管理咨詢項目更有效，企業(yè)需要定義清楚與咨詢公司的角色。角色定義不清是管理咨詢項目失敗的最重要的原因。管理咨詢公司扮演的角色是支持企業(yè)決策而不是代替其決策。與技術(shù)、工程等不一樣，管理問題不能由別人來解決，管理咨詢項目決不能放手“外包”給咨詢公司。只向管理咨詢公司提出需求，然后就坐等結(jié)果的方式常常等來的是一份裝幀漂亮的報告，其作用有些像古董：用來供人欣賞而不是供人使用。
有人將管理咨詢公司當做是企業(yè)醫(yī)生，咨詢公司自己也常常以醫(yī)生自喻。咨詢公司確實有一點和醫(yī)生一樣。在醫(yī)生眼里，所有的人都是有病的，同樣，在咨詢公司眼里，所有的企業(yè)都是有問題的。這是真理，沒有哪個企業(yè)不存在問題，沒有哪個企業(yè)不存在需要改進的地方，這也是企業(yè)聘請咨詢公司的原因。但是，病人一般都會服用醫(yī)生開的藥，接受醫(yī)生的手術(shù)，但企業(yè)卻很難，或幾乎不會完全接受咨詢公司提出的方案，更別說現(xiàn)在人們也越來越不信任醫(yī)生了。
在得出管理問題的解決方案后，企業(yè)需要考慮如何進行調(diào)整以適應這些方案。這時候，還需要管理咨詢公司扮演企業(yè)員工接受變革的鼓動者角色。有時候，企業(yè)請咨詢公司最重要的并不是需要它們提供的方案，而是希望它們能夠充當一種公司變革的鼓吹手。為了讓咨詢公司當好這個角色，企業(yè)需要咨詢公司了解自己的意圖，但不能讓自己的員工也了解這個意圖。這個角色在某種程度上比提出管理方案更重要，如果企業(yè)員工不能接受管理方案，再好的方案也等于零。但是，很多企業(yè)在與管理咨詢公司簽訂合同時并沒有包含這些內(nèi)容，這些項目范圍界定的失當使企業(yè)留下了很多后遺癥，也給管理咨詢公司留下了很多麻煩。
任何一個管理咨詢項目要想取得成功，都需要咨詢方和被咨詢方的合作。與土建等項目不同，管理咨詢項目在項目生命周期過程中常常難以區(qū)分誰是甲方、誰是乙方。在管理方案的制定、實施過程中，需要建立由甲乙雙方人員構(gòu)成的聯(lián)合項目組。這種方法有如下幾個優(yōu)點：可以使咨詢公司更了解企業(yè)的實際情況，可以使被咨詢企業(yè)了解項目的進展以便及時調(diào)整和改進企業(yè)工作，可以培養(yǎng)被咨詢企業(yè)的人才等。企業(yè)投入到咨詢項目小組的成員必須精心挑選，他們應該具有職能部門或技術(shù)部門的知識。在項目的初期，一般只需要少數(shù)人在項目組工作，隨著項目的進展，企業(yè)變革需要涉及到的所有部門的人員都要或多或少地參與到咨詢項目中來，這樣可以減少項目成果在實施時的障礙。企業(yè)需要建立對甲方項目組成員的績效管理辦法。不要產(chǎn)生“我們花了錢，咨詢公司就要替我們工作”的想法，而應持有“我們花了錢，這樣咨詢公司可以和我們一起工作”的態(tài)度。
定義對管理咨詢項目的需求
要使管理咨詢公司起到?jīng)Q策支持的作用，就需要企業(yè)明確自己的需求，需要明確自己必須在哪方面做決策、為什么要做決策、做決策的目的何在等問題。一方面，管理咨詢公司需要盈利，也需要積累案例，因此，它們希望能夠拿到大的合同。另一方面，被咨詢的企業(yè)又常常犯好大喜功的毛病，總希望花少量的錢能夠?qū)⑵髽I(yè)整理得一點毛病也沒有。企業(yè)可能與咨詢公司簽訂一些籠統(tǒng)的、框架式的、宏偉的目標，這樣做不能使咨詢項目起到真正的作用。眾所周知，一個木桶能盛多少水決定于最短的板子，而一個木桶最短的板子一般只有一個。同樣，企業(yè)的效益決定于它的瓶頸，而企業(yè)在一個時期（一周、一個月、一年等）存在的管理瓶頸問題也只有一個或極少的幾個*。因此，企業(yè)必須將管理咨詢項目聚焦于如何解決這些瓶頸方面，而不應該將企業(yè)有效的資源、有限的時間像撒芝麻鹽一樣發(fā)散使用。
如果企業(yè)沒有能力找到瓶頸，那么，管理咨詢公司所做的第一步應該幫助它們找到這些瓶頸而不是借機擴大自己的合同。企業(yè)在找到并消除這些瓶頸后，還會存在新的瓶頸，如果獲得客戶的信任，它們就會成為穩(wěn)定的客戶，它們不希望太多的外人知道自己企業(yè)的真相，而穩(wěn)定的客戶比一次性客戶對咨詢公司來說更重要。在找到企業(yè)的瓶頸后，管理咨詢公司的支持作用就在于其能否提供若干備選方案、能否分析每個方案的優(yōu)缺點以及其在實施過程中企業(yè)需要具備的條件等。沒有哪個管理方案是十全十美的，如果管理咨詢公司不能提出若干備選方案，不能指出其中的缺點和適用條件，企業(yè)就需要對它們提高警惕。斯科特•亞當斯在《迪爾伯特原則》中對管理顧問做了一個精到的描述：“顧問這種人專門拿走你的錢，使員工討厭，還盡力尋找各種辦法來延長顧問合同。……顧問們使用一套標準的決策工具，包括起草以各種不同的假設(shè)為基礎(chǔ)的方案。如果事實與事先的假設(shè)不符，任何事實都會很快被否決。”(海南出版社，1997年出版，第157-158頁。)這段話值得眾多的管理咨詢公司以及正在或準備被咨詢的企業(yè)思考。
在定義需求的過程中還有一個突出的問題是：在制定管理咨詢項目需求的時候，只有企業(yè)的管理層才有提出需求的機會，而沒有讓員工也介入進來。忽略了員工也是管理變革的直接利益相關(guān)方會導致管理咨詢項目的失敗。
管理好咨詢項目的過程
如果咨詢公司提出的方案沒有得到實施，是誰的責任？如果將責任歸于咨詢公司，那么咨詢公司會說：甲方如果按照我們的方案實施應該取得好的效果。這是一個很好的“免死牌”，因為企業(yè)不可能再去試一試那些方案，這種風險太大。毫無疑問，如果企業(yè)不按照咨詢公司的方案去實施，就會產(chǎn)生一定的經(jīng)濟損失，最直接的就是損失了咨詢費，間接損失還包括企業(yè)損失的時間等。但是，即使咨詢合同額再大，也比不上因為采納了錯誤的方案而給企業(yè)帶來的損失大，所以，企業(yè)有時很難完全按照咨詢公司提供的方案去實施。如果企業(yè)實施了咨詢公司的方案，而沒有取得理想的效果，咨詢公司也很容易找出理由：你們的人員在執(zhí)行過程中存在不到位、理解偏差的情況……這是真理，也是萬能理由。反過來，企業(yè)實施了咨詢公司的方案，也取得了理想的效果，那么功勞是不是就完全是咨詢公司的呢？也很難說，因為方案提出的過程中必然吸取了企業(yè)人員的意見和建議。更何況，管理方案的效果有時并不能立竿見影，它有滯后性，需要企業(yè)堅持下去。這一點有些像拜佛：心誠則靈。所有這些原因，都決定了不能僅憑項目成果實施后取得的結(jié)果來評價管理咨詢項目的成敗，對管理咨詢項目而言，過程管理遠比事后的績效評價更重要。
管理咨詢項目的結(jié)果一般都會要求企業(yè)員工在某種程度上放棄舊的生活方式，他們會對新的工作方式產(chǎn)生恐懼和抗拒的心理，這是阻礙變革的攔路虎，也是妨礙管理咨詢項目成功的攔路虎。人們希望變革，但不希望被變革，因此，必須想方設(shè)法讓員工覺得這些變革是他們自己所渴望的，而這種結(jié)果只有他們參與了這個過程而且他們的期望也納入了項目目標才能夠?qū)崿F(xiàn)。
從開始到結(jié)束，溝通應該一直貫穿于整個咨詢項目。管理咨詢項目的溝通渠道是非常廣泛的，包括可見的展示室、討論會、項目郵件、企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)上的公告更新、定期印刷的項目匯報，以及為項目有關(guān)的問題和建議開通的24小時語音熱線等。與咨詢公司相比，被咨詢企業(yè)本身更應該仔細考慮到這個風險，并專門分配一部分資源用于研究為了保證新流程實現(xiàn)所必須進行的行為和文化的轉(zhuǎn)變。在這項工作開始之前，咨詢方與被咨詢方都需要研究人們對變革的心理，為員工承受變革提供足夠的信息和建議。這些工作幫助所有員工了解應對變革的過程，了解應當如何在變革的曲線中前進，使大家能夠做出建設(shè)性的反應。企業(yè)要在咨詢公司的幫助下（而不是反過來）讓員工了解企業(yè)將產(chǎn)生什么變化，在這些變化中他們將做什么調(diào)整，為了做出這些調(diào)整他們會得到什么幫助，調(diào)整前后有什么變化，這種變化給他們帶來的好處是什么等。
企業(yè)要避免咨詢過程是一個“黑箱操作”過程。常常有這樣的現(xiàn)象：剛開始時，咨詢公司在企業(yè)花的時間多，然后有一段時間它們就消失了，過了一段時間，它們突然帶著“成熟的”方案回來了。這樣的方案、這樣的做法給企業(yè)節(jié)省的咨詢費數(shù)量都是咨詢項目失敗的癥狀。企業(yè)不要害怕管理咨詢公司按咨詢時間收費，而要與咨詢公司一起規(guī)定咨詢活動的每一步行動計劃，在確保咨詢時間的有效利用方面，企業(yè)也應扮演主角。
管理變革是一項艱苦的工作。企業(yè)高級管理層應該是管理咨詢項目最有力的支持者和參與者，員工不是傻瓜，企業(yè)上層人員對項目的支持態(tài)度是引人注目的。假設(shè)下屬比自己傻是管理中的最大錯誤之一，如果上層人員自己不想變化，或只想在變化中保持甚至增加自己的利益，員工一定也會糊弄他們，而糊弄的辦法是非常容易得到的，也是千變?nèi)f化、防不勝防的。有一個諷刺故事值得高級管理層思考。兩軍作戰(zhàn)，敗方問勝方：我方力量強過你方，你方獲勝的原因何在？勝方答道：在沖鋒時，你方指揮官說的是：“弟兄們，給我沖！”，而我方指揮官則說：“弟兄們，跟我沖！”勝敗乃僅一字之差。
除了以上幾點外，要使管理咨詢項目更有效，還需要記住的一條是：不要輕易談管理改革。有些企業(yè)整天管理新名詞不斷，這種狗熊掰棒子的做法會在企業(yè)形成一種不好的習慣，大家都在搞形式、走過場。不必要的、過于頻繁的、滿足管理層感情需要或虛榮心的管理咨詢項目，永遠不會取得真正的成功。有一則報道說：華為公司的任正非在聘請咨詢公司得出方案后，曾在公司定下幾年內(nèi)不許談變革的規(guī)定。若真如此，我為之欽佩。不怕千招會，就怕一招熟，很多管理制度隱含的原理都是一樣的。試想，有多少新的管理名詞、管理方法、管理體系實際上就是已經(jīng)被人們熟知幾十年的P（計劃）—D（執(zhí)行）—C（檢查）—A（修正）循環(huán)？我們又有多少企業(yè)真正將這四字做到位了？

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