眾所周知，全世界有兩種最基本的做戰(zhàn)略規(guī)劃的方法論----分析型戰(zhàn)略和構建型戰(zhàn)略。
構建型戰(zhàn)略它說的是一個企業(yè)，不要因你有什么能力和資源做你合適的事，而是看應該做什么事，價值回報是最大的，發(fā)展前途是最遠大的，根本不要考慮你有沒有能力和資源。
然后你反過來去建設、構建那個能力和資源，來滿足進入戰(zhàn)略之所需。
構建型戰(zhàn)略的對立面就是分析型戰(zhàn)略，通過對宏觀，中觀，微觀環(huán)境的分析，以及對自身的認識和挖掘，確定適合自身，發(fā)揮自身優(yōu)勢的一組戰(zhàn)略方案，從中進行選擇。
分析型戰(zhàn)略是一個站在現(xiàn)在，用延伸的眼光看世界的方法論，收斂的，過濾了大量不確定的，宿命的戰(zhàn)略。如果公司是在歐美倒也罷了，沒有重大的發(fā)展機遇，只要抓住那些重要的縫隙，優(yōu)化資源配置，提高效率就可以掙大錢，但如果是在一個偉大的機遇倍出，機會橫流的時代，你們用分析型戰(zhàn)略就是浪費機遇，是個宿命戰(zhàn)略，
分析型戰(zhàn)略其實是我們力圖可以用分析形態(tài)去表達一個天才的設計，戰(zhàn)略設計出來以后，其實是可以用社會上現(xiàn)有的公理去推斷的。
但是現(xiàn)有的社會公理不能正向推斷出一個天才的判斷，所以分析型戰(zhàn)略不能說它就錯得沒邊沒沿，它就完全失敗,其實分析型戰(zhàn)略，是在解決西方產(chǎn)權和管理權的分開后,如何讓所有權看懂經(jīng)營權所有者所做的決策，這應該是分析型戰(zhàn)略做了一個非常大的革命性的推動。
另外，畢竟大部分企業(yè)是混沌的，追隨和看不清楚行業(yè)的本質(zhì)的，是高度處在黑箱運作的層面上面，所以分析型戰(zhàn)略在很大程度上，引導了社會上的企業(yè)理性的投資和理性的運營，我們講分析型戰(zhàn)略它的意義還是有的，就除了擁有大資本的企業(yè)，可以做出創(chuàng)新型的戰(zhàn)略以外，其實分析型戰(zhàn)略使得擁有一丁點資本的企業(yè)，也能夠做出相對創(chuàng)新的戰(zhàn)略，不是說非得要資本大到多大才能做出來.
像GE，IBM等大集團的戰(zhàn)略是由自己來做。西方早就看清楚它的本質(zhì)是虛偽的，所以真正的牛，很牛的大集團，是自己做戰(zhàn)略，在整個宏觀的大的框架性的思路，他不再信賴咨詢公司，因為認為你是做不出來的。那么請戰(zhàn)略咨詢做什么，就是做職能戰(zhàn)略，一個點，深得不能再深的那個點，你來幫我做一下，就是真正考咨詢公司的功力、知識庫、自信、信息收集和挖掘能力。
很多企業(yè)有了戰(zhàn)略以后，然后背靠背，不告訴結(jié)果，讓分析型戰(zhàn)略再分析一遍，以及把我們的結(jié)果告訴分析型戰(zhàn)略，讓分析型戰(zhàn)略在分析過程當中，找它的漏洞，找富余的創(chuàng)新空間，恐怕也是西方對分析型戰(zhàn)略一個較大的利用。

白萬綱，管理資源網(wǎng)專欄人物，中國首席集團戰(zhàn)略與集團管控專家，清華、北大、人大、復旦、上海交大、浙大等眾多知名學府客座教授，多個省市國資委、經(jīng)貿(mào)委的管控顧問，多家超大型企業(yè)集團的獨立董事。

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