17000名下崗員工中，最后只有170人是因?yàn)樽约旱脑驔]有實(shí)現(xiàn)工作安排。

　　稻盛也對留在日航的員工說，要發(fā)奮努力工作，爭取早一天讓那些下崗的人回來。這也讓留下來的人吃了定心丸。

　　與員工近距離接觸

　　在日航的所有能抽出來的時間，稻盛都會走到一線員工之間，跟他們交流、握手、傾聽。

　　稻盛在3個月的時間內(nèi)，與所有日航的員工見面、握手、打招呼。這種招呼類似于活佛給信徒“摸頂”。

　　這種儀式拉近了稻盛和夫與員工的距離，員工們處于振奮的狀態(tài)，對克服困難也有了信心。

　　推動晨讀日航哲學(xué)

　　稻盛沒有在日航直接推行稻盛哲學(xué)，而是適應(yīng)日航土壤把稻盛哲學(xué)改造成為日航哲學(xué)——發(fā)生在重振日航一個個現(xiàn)場的故事。

　　在稻盛看來，公司要形成整體力量，就必須有一個統(tǒng)一思維方式。這個思維方式就是敬天愛人與作為人何為正確。

　　在日航，稻盛晨讀“日航哲學(xué)”，這是讓公司統(tǒng)一的靈魂氣息滲透到每個現(xiàn)場當(dāng)下的方便形式。

　　力行正道，垂直攀登

　　稻盛堅(jiān)信，想達(dá)到高目標(biāo)，就要力行正道，垂直攀登。在這個過程中，無論遭遇什么困難，都不能有瞬息迷茫，要相信自己有無限的可能。只有持續(xù)付出無止境的努力的人，才能突破困境。

　　激發(fā)被認(rèn)可的力量

　　胡蘿卜加大棒，這是我們習(xí)慣的激勵措施。稻盛沒有太多胡蘿卜供他獎勵表現(xiàn)優(yōu)秀的員工。他要在日航貫徹“最小的費(fèi)用，最大的收益”這一經(jīng)營原則。

　　每個人物質(zhì)上所得到的，跟他的付出不成正比?？墒侨蘸饺诉€是爭先恐后付出不亞于任何人的努力。為什么？

　　這是稻盛對人性原點(diǎn)的深刻理解。人有兩個本性，一是動物的占有欲，占有更多自己需要的東西；二是被認(rèn)可，被周邊的人、被社會認(rèn)可。

　　稻盛激勵的重點(diǎn)放到了被認(rèn)可這個基點(diǎn)上。員工當(dāng)期貢獻(xiàn)與當(dāng)期收入絕對不掛鉤。但是貢獻(xiàn)大了，一定會給你足夠的名分認(rèn)可。

　　心氣相通的能量

　　把以上的所有點(diǎn)匯集到一起，就可以用一個詞組來形容，即心氣相通。

　　稻盛憑借他的一顆純粹的心，可以與他的團(tuán)隊(duì)心氣相通，與公司全體員工心氣相通，與乘客心氣相通，與潛在乘客和客戶心氣相通，與日本人心氣相通，與中國人、美國人、歐洲人心氣相通。

　　一旦在人與人之間心與心連接起來的時候，所產(chǎn)生的能量無法估量。

　　在稻盛的宣傳下，日本盛和塾的6000多個會員企業(yè)，在他們相關(guān)的日程安排中，乘坐日航都是一門必修課。稻盛和夫甚至“催眠”了世界上其他國家和地區(qū)那些聽了他體驗(yàn)報(bào)告的人，他們在同等條件下，都會義無反顧地選擇日航出行。

　　信任管理的領(lǐng)導(dǎo)力

　　把稻盛拯救日航從管理上作進(jìn)一步的提煉，可以概括為信任管理。是“信”，是心氣相通的“信任”給日航帶來了變化。

　　稻盛在50多年的經(jīng)營中所確立的“信”，意味著自信——信人——被信——互信。稻盛管理是從“信任”開始，也可稱為“信任管理”。“信任管理”的要害是：以心為本，以信為門，發(fā)心于仁，踐履于信，開啟每個人的源頭活水。

　　從深入骨髓的自信開始，稻盛形成了一個強(qiáng)大無比的氣場，使得稻盛周身散發(fā)出一種高能量的領(lǐng)袖魅力。“自信不疑人，疑人不自信”。信人，就把一種正向能量注入了與人的關(guān)系中，就有可能激發(fā)和滋養(yǎng)對方許多善的或正向的行為。

　　無疑，總結(jié)而言，稻盛和夫在拯救日航時，從當(dāng)事人出發(fā)，純粹一點(diǎn)，不離新鮮活潑的現(xiàn)場，造就生生不息的場域，這些做法，是在當(dāng)前浮躁的中國商業(yè)世界里，重構(gòu)商業(yè)倫理不錯的出發(fā)點(diǎn)。

原始出處：《第一財(cái)經(jīng)日報(bào)》

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