一般而言母公司的宏觀管理體系主要由宏觀調控，價值創(chuàng)造，制度整合與輸出等功能構成。
母公司的宏觀調控
 對子公司戰(zhàn)略定位,規(guī)劃與實施路徑的干預
 子公司業(yè)績目標的干預
 對子公司重大決策的干預
 子公司之間戰(zhàn)略協(xié)同的設計與推進
 超越子公司利益的集團價值管理
 舍棄局部利益的重大調整
 超越子公司能力與思考層次的能力建設與思考
 超越現(xiàn)有產業(yè)組合的整體產業(yè)組合管理
 重大戰(zhàn)略舉措的牽頭和管理

母公司的價值創(chuàng)造
 子公司職能與業(yè)務面合并同類項
 子公司單獨做成本高的事項
 子公司無法操作但能帶來較高效益的事項
 能帶給較多子公司價值的服務
 能夠帶來競爭力的平臺及能力建設
 促進集團軟實力的資源,能力與制度建設
 促進集團效應發(fā)生的其他資源,能力與制度建設

舉例而言，母公司可以為子公司創(chuàng)造以下價值
 資金頭寸內部調度，資金利用最大化，資本結構最優(yōu)化
 多行業(yè)投資，熨平景氣周期和政策風險
 產業(yè)鏈的上下游延伸，供應鏈內部循環(huán)
 基于價值鏈的客戶共享，單位客戶利潤貢獻再挖掘
 基于模塊化的研發(fā)設計，新產品新設計量產
 規(guī)模經濟，由量變到質變
 品牌形象營造，政府和金融機構傾斜扶持
 高精尖人才吸引力增大
 先進管理模式和文化的嫁接，帶來行為的轉變，模式的放大
 信用增級，融資成本降低
 品牌移情，客戶傳遞知曉成本降低
 規(guī)模經濟，固定成本投入攤薄
 內部交易和關聯(lián)轉讓，稅務籌劃降低稅負
 共有性職能服務，合并人手，降低人工成本開支
 討價還價能力增強，應付帳款最大化，應收帳款最小化
 學習曲線的重復利用，降低試錯成本

母公司的制度整合與輸出
 集團本部將個別子公司的制度進行橫向移植
 本部牽頭整合的制度體系的輸出
 本部參與制度設計過程
 本部已經成熟的制度體系的輸出
 本部對子公司的制度進行內控化
 本部促進子集團對孫公司的制度復制與輸出
 本部參與乃至整合子集團對孫公司的制度復制與輸出

母公司的宏觀調控，價值創(chuàng)造功能可以對治理，控制體系運作直接起作用，母公司一旦發(fā)現(xiàn)子公司不聽我的怎么辦，我要求他向東，他向西怎么辦，我可以不給預算，不給他資金，不給他資源，人力也配置不到位，我的政府關系也不介紹給他，他不就膽子沒那么大了，事實上是對治理和控制的一個修正或強化，或消減、對沖。當然如果子公司跟我意志保持一致的話，我就可以把更多的資源提供給他，支持他。所以宏觀調控，價值創(chuàng)造都起作用。
制度的整合與輸出的作用是這樣發(fā)揮的；如果子公司這一輪沒聽我的，我發(fā)現(xiàn)，是因為我的治理或我的制度安排得不好，那沒關系，我愿賭服輸，被你子公司鉆了空子，我向你致敬，我服氣，你厲害，但是下一輪我可以優(yōu)化制度，調整我的激勵方案，所以母公司持續(xù)地進行制度整合與輸出，就像我們下棋的時候耍賴一樣，母公司不斷地悔棋，因為母公司有制度制定權，而你子公司沒有制度制定權，我不僅有制度制定權，我還有再次制定權、修訂權，所以不斷用制度制定權來使得我們之間的博弈不是均衡博弈，而是有利于我母公司的博弈。
宏觀管理事實上是把之前的行政性，內部命令型，領導人型的人治做法進行組織化，制度化提升，母公司怎么發(fā)揮它的作用呢？使得之前已經進行的治理，控制進行得更好。治理加控制加宏觀管理，并不是為了滴水不漏，而恰恰是為了盡少的管控，而效益最佳，哪怕只管一個點，效益最好，都是對的，你管住了十個點，效益不好，那也是錯的。

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