盡管葉子軒工作很忙，但是師徒兩人總會(huì)每周抽出一點(diǎn)時(shí)間溝通。“溝通的話題很廣，最初我都是遇到業(yè)務(wù)上的問(wèn)題和他溝通，后來(lái)會(huì)談?wù)撘恍╆P(guān)于公司發(fā)展戰(zhàn)略的話題。”紀(jì)鷺寧還記得，自己有很多關(guān)于市場(chǎng)推廣的創(chuàng)意都得到了葉子軒的肯定。“他更像是我的心靈導(dǎo)師。”

　　2009年，就在紀(jì)鷺寧完成兩年的“管培生”培訓(xùn)，即將步入正式崗位時(shí)，葉子軒和她進(jìn)行了一次深刻的交談。

　　“對(duì)于新的工作崗位，我沒(méi)有足夠的自信。”紀(jì)鷺寧的擔(dān)憂似乎都在葉子軒的意料中，葉耐心地為紀(jì)鷺寧分析，除了給她講部門之間的溝通技巧外，還傳授她一些子公司的運(yùn)作模式，這讓紀(jì)鷺寧大受啟發(fā)。

　　歷練不是請(qǐng)客吃飯

　　讓員工做“小老板”

　　今天，葉氏化工集團(tuán)的15位“管培生”分散在全國(guó)各地，但是他們彼此之間卻保持了緊密的聯(lián)系。“我們就像一個(gè)大家庭，師哥、師姐、師弟、師妹大家有機(jī)會(huì)就聚在一起，無(wú)話不談。”紀(jì)鷺寧表示。

　　這個(gè)“管培生”的大家庭里有一個(gè)人身份比較特殊，他就是葉鈞。不像其他的二代繼承者，有著葉氏血脈的葉鈞和其他的“管培生”一樣，從集團(tuán)的基層職務(wù)開(kāi)始做起。“我不會(huì)比任何人特殊，大家都在一個(gè)起跑線上，如果我不行就下，有能力的人上去。”葉鈞表示。

　　“家族企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)真正的轉(zhuǎn)型，必須要任人唯賢，人盡其才。即使是我們集團(tuán)主席的兒子，加入葉氏以后也要從最基本的崗位做起，公平對(duì)待，要靠自己的能力而非背景贏得相應(yīng)的職位和尊重。”葉氏化工集團(tuán)執(zhí)行董事楊民儉說(shuō)。

　　對(duì)創(chuàng)立已40年的葉氏化工而言，經(jīng)歷了初創(chuàng)、快速發(fā)展期后，發(fā)展節(jié)奏日趨穩(wěn)定，內(nèi)部組織容易變得僵化、保守，此時(shí)創(chuàng)業(yè)“元老”們也逐漸步入年邁。這時(shí)候，就需要新鮮的血液作為補(bǔ)充，除了注入年輕人的激情與活力以外，保持制度層面的創(chuàng)新和實(shí)踐也尤為重要。

　　從2006年起，葉氏化工開(kāi)始有計(jì)劃地逐步進(jìn)行組織和管理架構(gòu)的轉(zhuǎn)型。2008年，公司創(chuàng)始人葉志成引入了一批優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人來(lái)管理企業(yè)，與此同時(shí)，他逐漸把權(quán)利下放到職業(yè)經(jīng)理人手中。

　　為了鼓勵(lì)更多的有志青年，葉志成還在企業(yè)內(nèi)部倡導(dǎo)一種“小老板”的制度和文化——通過(guò)獎(jiǎng)評(píng)計(jì)劃對(duì)每位員工的績(jī)效進(jìn)行定期考核，鼓勵(lì)每位員工成為企業(yè)的小老板，以小老板的專注投入企業(yè)運(yùn)營(yíng)中，并把個(gè)人利益與企業(yè)利益密切相關(guān)。

　　“就像在創(chuàng)業(yè)，因?yàn)槲覀兠刻於家鎸?duì)不同的挑戰(zhàn)。”紀(jì)鷺寧認(rèn)為在葉氏化工自己就像個(gè)“小老板”，“團(tuán)隊(duì)的成員都是共同的創(chuàng)業(yè)者，大家為了一個(gè)創(chuàng)意可以不吃飯、不睡覺(jué)，追求的完全是金錢以外那種創(chuàng)業(yè)的成就感。”

　　“這群年輕人正在成為葉氏化工的繼任者。”葉子軒幽默地說(shuō)，“過(guò)去40年，我們創(chuàng)造了這個(gè)企業(yè)，現(xiàn)在我們要把機(jī)會(huì)留給年輕人。”

　　紀(jì)鷺寧的團(tuán)隊(duì)中，不乏一些元老級(jí)的員工。“經(jīng)常會(huì)因?yàn)橐恍﹦?chuàng)意或做法和老員工們產(chǎn)生分歧。”這是紀(jì)鷺寧上任后最頭疼的一件事，“盡管老員工考慮很全面，但是有時(shí)候就要大膽嘗試，用結(jié)果說(shuō)話，即使有風(fēng)險(xiǎn)。”紀(jì)鷺寧面對(duì)這樣的問(wèn)題，總是會(huì)耐心地和老員工溝通，直到把他們說(shuō)服，或者是被他們說(shuō)服。

　　為了讓年輕人的激情和活力注入葉氏化工，其實(shí)，從“管培生”階段開(kāi)始集團(tuán)就大膽為他們放權(quán)，甚至允許他們犯錯(cuò)。

　　“歷練他們不是請(qǐng)客吃飯，沒(méi)有聽(tīng)到炮彈在身邊爆炸的聲音，沒(méi)有感受過(guò)沖鋒時(shí)地面的晃動(dòng)，從打靶場(chǎng)上走不出合格的士兵。”馮秉光表示，“培訓(xùn)付出的最大成本就是集團(tuán)愿意為他們的錯(cuò)誤買單，但是只要在錯(cuò)誤中可以獲得經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，我們就認(rèn)為值得。”

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