“康百”的聯(lián)姻猶如一磅重彈激起飲料行業(yè)的千層浪花。

　　在消息公布的兩天前，百事可樂內(nèi)部開始漫布“謠言”，公司內(nèi)部員工還紛紛嘗試探測謠言的真實性。兩天后，11月4日下午，“謠言”終于獲得官方證實——百事中國北京和上海分公司臨時召開全體員工會議，大中華區(qū)主席孟可仕(Tim Minges)就康師傅收購百事的傳聞回答了員工的相關(guān)問題，并且讓員工“不要心慌”。

　　按照康師傅和百事可樂于11月5日公布的聯(lián)盟協(xié)議，在得到商務(wù)部許可之后，康師傅控股將以5%的康師傅飲品控股的股份，換取百事可樂旗下24家裝瓶廠的股權(quán)。同時，百事可樂還有權(quán)在2015年前，選擇以現(xiàn)金增持康師傅飲品控股的股權(quán)至20%。

　　一方是中國茶飲料品牌龍頭，一方是世界第二大飲料品牌，業(yè)界紛紛猜測兩者合并后是否會對可口可樂形成巨大壓力？據(jù)市場調(diào)研公司歐睿(Euromonitor)的分析顯示，至2010年，可口可樂在中國軟性飲料市占率為16.8%，康師傅以14.4%位居第二，第三則是杭州娃哈哈集團(tuán)，7.2%，第四是百事可樂的5.5%。如將康師傅和百事可樂的市場占有率相加，則超過目前排名第一的可口可樂公司。屆時，兩者碳酸飲料和茶飲料的產(chǎn)品線能強(qiáng)強(qiáng)互補(bǔ)，整合后的灌裝廠在銷售渠道中的議價能力將大幅提高。

　　收購消息公布后，康師傅股價一路上漲14%。但也有不少券商指出，康師傅將百事的虧損業(yè)務(wù)扭虧為盈并非易事?？祹煾倒局飨簯?yīng)州表示，相關(guān)的重組需要花費3到5年的時間，長遠(yuǎn)來看或?qū)⒉鸱诛嬈窐I(yè)務(wù)上市。

　　更出乎人意料的是，其合并也揭開了百事多年在中國未公布的業(yè)績—百事出售的業(yè)務(wù)在2010年的稅后虧損則達(dá)到1 .75億美元。據(jù)了解，2010年，百事飲料在中國的銷售額約為180億人民幣，但利潤為負(fù)。食品業(yè)務(wù)銷售額為20億人民幣，利潤只有500多萬人民幣。“外資高管一人一年的工資加上福利就要1000萬人民幣，這樣怎么會有利潤？”一位曾在百事食品的員工告訴《環(huán)球企業(yè)家》。

　　由此看來，“康百”聯(lián)姻是否能幫助百事扭虧為盈，并達(dá)到“1+1>2”的效果？不安定因素很多。“百事如想要扭轉(zhuǎn)虧損局面完全可以通過削減成本的方式?，F(xiàn)在這樣做前程未卜，廠都賣給他了，變成一個小股東，以后萬一戰(zhàn)略有什么不合拍就麻煩了。”一位百事飲料前員工評論道。“百事在與康師傅的合作中已經(jīng)沒有談判的籌碼了。”

　　過去數(shù)年中，百事可樂用盡種種方法收回了中方灌裝廠的股份，為何又全部銷售給了康師傅？一種猜測為有意為之，另一種是恰好尋到一個強(qiáng)有力的合作伙伴，但無論哪一種，目前都未能獲得證實。

　　但從百事歷史來看，通過資本運作不斷的并購和出售也符合其一貫風(fēng)格。百事可樂在1997年賣掉了必勝客，公司營銷收入因此減少三分之一，為310億美元。隨后，又以140億美元的價格并購麥片制造商桂格公司。并購的邏輯基于百事高層的市場判斷：快餐市場趨于飽和，不動產(chǎn)越來越難獲利，必勝客已不再具有以往優(yōu)勢。只不過，中國市場的復(fù)雜性，超出百事的預(yù)料，這筆交易的真正成效，有待時間檢驗。

　　失敗的“婚姻”

　　1979年，在中糧的合資邀請下可口可樂進(jìn)入中國，后又結(jié)交了太古集團(tuán)等重量級合作伙伴。但由于國際排名次于可口可樂，百事入華晚兩年，在中國的合作伙伴多為地方的灌裝企業(yè)—這給百事在中國的渠道發(fā)展不利埋下了隱患。與國有企業(yè)的合作中，由于中方體制老化等原因，如新品上架等相關(guān)戰(zhàn)略的執(zhí)行也遇到阻礙。

　　事實上，百事可樂在中國的20多家合資公司業(yè)績并不樂觀，在2009年有近半虧損。并且，2010年百事可樂中方股東已發(fā)生三起股權(quán)拋售，三家公司都處于虧損狀態(tài)。最近的一次拋售股權(quán)，就是目前正在掛牌轉(zhuǎn)讓中的福州百事可樂飲料有限公司中方股東，中國輕工業(yè)對外經(jīng)濟(jì)技術(shù)合作福建公司，以1370.85萬元價格拋售其所全部持有的11.1%股權(quán)。最終使百事持股比例從17.1%飆升至88.9%，獲絕對大股東地位。

　　另一樁影響頗大的是重慶天府的合資案。天府曾在全國擁有108家裝瓶分廠，合資前的8年，累計稅利達(dá)6000萬元，占有中國可樂市場75%份額。1994年，天府可樂與百事可樂以4∶6的股比聯(lián)姻，雙方明確合資目的是發(fā)展天府牌系列飲料。同時表示，根據(jù)市場需要，經(jīng)國家有關(guān)部門批準(zhǔn)，可生產(chǎn)部分百事品牌飲料，但天府可樂所占份額不低于50%。

　　然而，像諸多合資案例一樣，結(jié)果并非如此。百事可樂西區(qū)副總裁叢明上任以來，利用百事控股權(quán)和經(jīng)營權(quán)，從廣告到銷售，全力推廣百事品牌。按天府說法，百事通過控制濃縮液并高價銷售，可獲得相當(dāng)于裝瓶廠超過80%的利潤，使中方股東淪為“刀俎魚肉”。

　　“整個過程步步為營，2006年天府可樂終于全面停產(chǎn)，目前已徹底退出市場。”中國天府可樂集團(tuán)總經(jīng)理錢黃對媒體表示，當(dāng)年，承受巨大經(jīng)濟(jì)壓力的天府集團(tuán)將手中股份作價1.3億元賣給百事。至此，天府集團(tuán)以品牌消亡、市場盡失、資產(chǎn)歸零為代價，換來了賬面上的零負(fù)債。自此，雙方交惡。2009年10月，天府可樂以“長期非法占有技術(shù)秘密，侵犯商業(yè)秘密”為由，將百事公司告上了法庭，天府公司提出了索賠100萬元的訴訟請求。

　　頻頻使合資的國有企業(yè)虧損，國有品牌在合資之后未獲得承諾般的扶持，百事可樂在中國與政府關(guān)系也并不融洽。

　　此緊張關(guān)系在 “廣州陳列費”一案中便可窺見倪端。2007年5月至2008年2月，廣州百事可樂先后與佛山市禪城區(qū)好多多百貨商店、佛山市新一佳百貨超市有限公司等47家零售商簽訂“純果樂果繽紛”進(jìn)場協(xié)議及促銷陳列協(xié)議，要求零售商按照其要求陳列和堆放系列商品，廣州百事可樂則支付投放陳列費、進(jìn)場費共24.79萬元，取得了305.32萬元銷售收入，賺取了65萬元利潤。佛山市工商局依法對廣州百事可樂作出責(zé)令改正、沒收違法所得65萬元、罰款5萬元的行政處罰。盡管這樣的做法確實違反相關(guān)的條例，但商家對于零售商提供進(jìn)場費和陳列費的做法早已是行業(yè)中的“明規(guī)則”，每家供應(yīng)商都如此行事，卻只有百事受到處罰。

　　創(chuàng)新乏力

　　百事在中國的發(fā)展時機(jī)始終沒有踩對，其與可口可樂的戰(zhàn)役中，一直無法獲得定價權(quán)。

　　1981年初，百事剛進(jìn)入中國市場，其CMO李自強(qiáng)通過明星代言以及“渴望百事”的口號樹立了百事可樂更年輕化的品牌形象，推助百事在銷量上與可口可樂幾近平手。但百事卻疏忽了其他產(chǎn)品線的整體布局。而同期，可口可樂則進(jìn)行了兩個策略：一是做強(qiáng)雪碧品牌，時至今日，雪碧在碳酸飲料中的銷量已超越可口可樂和百事可樂，成為碳酸飲料市場的第一。

　　另一方面，可口可樂開始在非碳酸飲料領(lǐng)域不斷研發(fā)新產(chǎn)品，在產(chǎn)品線布局中增加了果汁、奶(果粒奶優(yōu))以及水(冰露)。康師傅也強(qiáng)化了在茶和水方面的產(chǎn)品線，但百事仍局限于碳酸和做得不太好的果汁。“對于飲料市場來說，一旦先入者在某一個地區(qū)較同類競爭產(chǎn)品的市場占有率超過50%，后來者翻盤就很難。”一位飲料行業(yè)的從業(yè)者告訴環(huán)球企業(yè)家。

　　“百事可樂除了碳酸飲料系列，沒有一個可以成功幫助公司獲取利潤的品牌。”前百事員工透露，百事在中國并沒有自己的創(chuàng)新中心。所有創(chuàng)新工作外包給第三方，8年才能出來一個產(chǎn)品。相較于此，可口可樂在2004年針對中國消費者的口味推出了果粒橙，在中國市場成功后，反向全球銷售。

　　“百事這兩年在食品上的市場份額略有增加，但在飲料方面有所下降。百事的新品只在口味上有所更新，在創(chuàng)新上欠佳，即便和本土的品牌相比。”歐睿信息分析師Joy Huang對《環(huán)球企業(yè)家》說。根據(jù)歐睿信息提供的市場數(shù)據(jù)，2010年，可口可樂的美汁源在市場上的占有率達(dá)到了2.7%，在所有飲品中排名第九位，而百事的果繽紛在市場上的占有率僅為0.5%，排名25位。

　　“百事在中國產(chǎn)品多而雜，缺少贏利點。相比之下，可口可樂總能抓住市場的熱門產(chǎn)品，主推明星產(chǎn)品。”東方艾格軟飲料分析師陳靜也持類似觀點。

　　長期在中國扮演扮演追趕者的角色，無法享受更高毛利的百事品牌飲料，僅靠資本運作便能輕松上陣嗎？恐不樂觀。

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