中國由于市場化起步較晚，受官本位思想影響等原因，企業(yè)的領導者多愿意或只會“管理”與“領導”，而不愿意或不清楚其應該做一個“引導者”。我們下面探討一下企業(yè)引導者應該具備怎樣的特質(zhì)與能力。

一個企業(yè)引導者應該具備的6項特質(zhì)，分別為：滿足員工的綜合價值需求、摒棄官僚作風、激勵與信任、做員工之間的紐帶與潤滑劑、綜合評估員工、建立有效的文化。下面我們逐項解析。

1、滿足員工的綜合價值需求

今天人才的忠誠度不是單靠高薪和獎金換來的，因為這些其它企業(yè)也做得到，如果真的是人才，別的企業(yè)也會來高薪挖角，這也是人才流動很大的一個重要原因。那么如何在同等薪酬，甚至是更低薪酬的情況下留住人才呢？傳統(tǒng)的管理方式是一手拿糖果，一手拿大棒，用物質(zhì)的給予與剝奪作為獎懲的工具，但是，在今天的企業(yè)中，尤其是高級腦力勞動者，他們對價值的理解與需要早就變得多元化，其中自我價值的表達、是否受到尊重、愉悅的工作心情等成了選擇工作時除薪酬與職位外的重要價值考量因素，而且這些因素所占的比重還在不斷上升。

現(xiàn)實生活中，我們能有一個登臺表演的機會都會很高興，并不會計較報酬的多少，在職場中又何嘗不是呢，真正的人才除了在意自己付出勞動的報償外，更在意企業(yè)是否給了他們一個舞臺。

盛大網(wǎng)絡在這方面做的就很好，人才流動率很低。盛大游戲首席技術官朱繼盛認為：“盛大網(wǎng)絡用人觀的核心思想只有一點，那就是給員工以展現(xiàn)自我的舞臺，施展他自己的東西”。這種觀念并非是停留在口頭上，盛大有不到30歲的總裁和20出頭，學歷不高的技術人才，這樣不拘一格，唯才是用的用人觀使盛大成為了人才向往的樂園。

請企業(yè)管理者們相信，給員工一個舞臺，員工回報給企業(yè)的絕對是一臺精彩的好戲。

2、摒棄官僚作風

厚待部屬的方法不僅僅是錦衣玉食，更應該是一種視下屬為兄弟，推己及人的態(tài)度，這個特點才能讓真正的人才不離不棄，單純施以酒肉，只能留住一些庸才。

在企業(yè)管理活動中，由于舊有的層級管理方式極容易產(chǎn)生官僚作風，決策者高高在上，中間層級眾多，員工的意見與心聲在層層過濾后根本無法傳達到?jīng)Q策者的耳朵里，高層領導者的言語與決策也在層層傳遞中走了樣，過了時；管理者妄自尊大，容不下不同的聲音，有意無意地拉小集團，排異己；以本位思想作為管理企業(yè)的思想出發(fā)點等，這在今天的企業(yè)管理中都是非常危險的，決策者無法客觀掌握信息，思想偏執(zhí)，而員工也會有巨大的挫折感，縱使企業(yè)付出了高昂的薪水，也無法挽留人才因為失望、挫折感、自身價值無法發(fā)揮而離開企業(yè)。官僚作風成為了人才的第一殺手，現(xiàn)在西方一些學者倡導仆人式管理，就是為了管理者與員工之間能夠產(chǎn)生良性的互動，這種互動帶來的是企業(yè)的健康與活力，去除官僚作風是未來企業(yè)引導者需要做的一件非常重要的事。

管理者要清楚這樣一個事實，企業(yè)中的員工除了和你的職位、分工不同外，專業(yè)能力多會超過你，在自己不擅長的領域?qū)＜倚蛦T工指手畫腳只會讓員工產(chǎn)生嚴重的挫折感，甚至會有不為五斗米折腰的沖動。管理者應該忘記，要放下自己的職位，從勞動分工合作的角度與員工溝通協(xié)作。管理者加入工作也不是監(jiān)督與約束，而是一種參與與協(xié)助，這樣才可能使溝通與合作變得順暢有效。當領導者能夠有這樣的觀念轉(zhuǎn)變和行動后，往往管理中的問題和矛盾要比管理者威風八面，高高在上時少的多，員工的向心力和工作熱情也會大大提高。當然，這樣并非是說領導者不該有權威，管理中領導者的權威是必要的，可以通過自身的管理能力與專業(yè)能力來塑造出威信，這樣部屬自然心悅誠服。但是，切不可用權勢來管理員工，尤其是管理高級人才，管理者想以威權來壓制他們，只會讓人才離開你?，F(xiàn)在在等級森嚴的軍隊中都很少采用威權管理，我們看看那些成功的企業(yè)、軍隊，甚至是國家，他們的領袖無一不是靠個人的魅力與影響力來領導組織的，那些強權的組織縱使擁有大量的人才，最終這些人才卻不是離開就是明哲保身，不愿出力。

國際知名搜索引擎公司Google的內(nèi)部就存在這種良性的管理文化——開會時不是領導者先發(fā)言，而是有最重要緊急事務的人先發(fā)言、要傳遞有價值內(nèi)容的人先發(fā)言。Google還允許工程師只把80%的工作時間放在公司規(guī)定的工作上，其它時間可以根據(jù)自己的興趣來決定做什么，比如開發(fā)一些自己感興趣的發(fā)明或研究某項課題等。于是，很多絕妙的創(chuàng)意與技術便在這些自由的時間里誕生了，這些創(chuàng)意與發(fā)明成了Google的搖錢樹，甚至很多項目后來成了Google的主體業(yè)務。領導者則是這些員工最有力的后盾和服務的仆人，反過來，也是最大的受益者。這樣做的成效從Google股票市值的成長性就可見一斑。

筆者在開會時采用的發(fā)言制度是先從最底層開始，逐步向上，因為，如果是先從上面開始，那么下面員工一些不同意見的發(fā)言你將永遠也聽不到，而這些聽不到的聲音卻往往是最重要的。我們也不要把員工當做下屬，我們其實只是分工不同的同事而已，筆者建議管理者把員工當做伙伴，當做朋友，甚至是當做老師，這樣的態(tài)度比高薪更能留住人才。

3、激勵與信任

在過分嚴格監(jiān)管的地方很難創(chuàng)造出優(yōu)秀的東西，因為人的能力只有在身心和諧的情況下才能發(fā)揮出最佳水平。這一理念與我們現(xiàn)在很多企業(yè)的管理思想大相徑庭，我們很多的企業(yè)在強調(diào)紀律、制度的時候忽視了一個人的情感因素，片面的將提高員工工作效率的辦法歸結為科學的工作程序、嚴格的管理甚至是超時工作等。如果對于單純的重復性勞動，這些辦法也許還有效，但對于煩瑣復雜、創(chuàng)造性強的工作來說，是不可想象的。

現(xiàn)在一些企業(yè)實行股份制就是一種充分調(diào)動員工主人翁精神的方法，除資金入股外，還可以技術、勞動等方式參股，這并非是企業(yè)沒錢需要人才入股，而是希望通過這樣的形式讓關鍵性員工能發(fā)揮出自己能力的極限，并不斷進取，而企業(yè)的存亡與發(fā)展也都主要靠這些核心股東。其實，這種員工的工作動力并非只有股份合作制可以達成，也并非只需要幾個核心員工這樣，所有員工都擁有這樣的工作動力，如果能夠充分調(diào)動出員工的這些力量，對企業(yè)的競爭力來講將是巨大的促進。比如，我們可以賦予員工更大的工作自由與權利，這種自由與權利給員工帶來的責任感與被信任感比管理者督促的效果更好。

以世界上最大的組織——一個國家為例，強制的手段并不能令組織更強大，也不能讓組織變得更有次序。美國的法律堪稱是世界上最健全的，但是犯罪率卻反倒非常高。英國是一個沒有成文憲法的國家，他們的判決依據(jù)是根據(jù)英國各個歷史時期頒布的憲法性文件、法院判例和國會的慣例，換言之，英國更多的是在用相對寬松的文化來治理國家。效果如何呢？英國的犯罪率遠低于美國。

美國戈爾公司就是一個賦予員工極高自由度的公司，他們不指派或命令員工工作，員工可以自己選擇工作的數(shù)量、完成時間、工作方式，甚至是產(chǎn)品品質(zhì)。但是，員工卻都踴躍工作，原因就是工作是和績效掛鉤的，雖然這和我們普遍采用的績效方法類似，但是其卻沒有硬性的量化與標準要求。員工工作的自由度提高了，效率也隨之提高了，因為員工可以根據(jù)自己的身體狀況，心態(tài)等綜合因素決定工作的時間和產(chǎn)出數(shù)量等，這使得生產(chǎn)率與產(chǎn)品品質(zhì)都提高了很多。沒有了硬性的制度約束，領導卻同樣擁有權威，他們的權威是依靠影響力來塑造的。這樣的組織形態(tài)具有很高的向心力，員工之間，上下屬之間關系非常融洽。

戈爾公司這樣的管理形式在世界上都是鳳毛麟角的，有些像柏拉圖描繪的烏托邦理想國，這在傳統(tǒng)管理認知中是無法成立的企業(yè)形態(tài)。但是，戈爾公司業(yè)務遍布全球，擁有7000名員工，是聚四氟乙烯生產(chǎn)技術世界排名第一的企業(yè)，年營業(yè)額超過過了20億美元。

擴展閱讀

版權聲明：