4、成為員工之間的紐帶與潤(rùn)滑劑

無(wú)論一個(gè)公司有多么優(yōu)秀的人才，如果他們之間不能夠有效協(xié)作的話，越是優(yōu)秀的人才則越會(huì)為企業(yè)帶來(lái)負(fù)面影響。優(yōu)秀的企業(yè)引導(dǎo)者能讓員工之間的合作發(fā)揮出一加一大于二的效果，反之，則可能造成一加一小于一的結(jié)果。因此，與發(fā)現(xiàn)人才，激勵(lì)人才相比，促成人才之間的合作，同樣非常重要。

蘋果電腦公司在業(yè)界的實(shí)力可謂頂級(jí)，公司也匯集了無(wú)數(shù)世界一流的技術(shù)人才，包括前CEO喬布斯本人就是一個(gè)電腦天才。曾有人這樣說(shuō)過(guò)：“世界上80%的計(jì)算機(jī)精英都聚集在了蘋果電腦公司”，但是，當(dāng)年站在技術(shù)巔峰的蘋果電腦公司卻輸給了技術(shù)不如自己的微軟。在喬布斯的自我總結(jié)中寫到：“蘋果電腦公司失敗的一個(gè)主要原因就是每個(gè)人都是人才，大家都持才傲物，看不起其他人，也不愿意與同事合作，包括自己”。在與微軟、IBM角逐失利后，喬布斯開始注重員工間的合作，減少了內(nèi)耗與溝通障礙，由此大大的提高了員工的工作效率，而且向心力也迅速增強(qiáng)，新產(chǎn)品推出的速度更快，技術(shù)更專精。今天風(fēng)靡全球的蘋果MP3和lPhone手機(jī)就是最好的例證，因?yàn)檫@兩樣產(chǎn)品在技術(shù)方面并沒(méi)有特別突出的地方，但綜合價(jià)值卻是非常高的——領(lǐng)導(dǎo)時(shí)尚的外觀設(shè)計(jì)、強(qiáng)大的硬件支持、獨(dú)具匠心的軟件設(shè)置、卓越的產(chǎn)品質(zhì)量，還有巧妙的營(yíng)銷推廣手段。這些方面的完美結(jié)合和各部門之間的高效緊密協(xié)作是分不開的。

傳統(tǒng)的管理觀念往往注重員工是否團(tuán)結(jié)在領(lǐng)導(dǎo)者的周圍，是否能夠和管理者合作（服從命令），卻忽視了員工間的合作。在一些官僚作風(fēng)盛行的企業(yè)中，管理者利用，甚至是制造員工之間的矛盾或派系斗爭(zhēng)來(lái)讓員工互相牽制與監(jiān)督。這樣的管理者認(rèn)為，如果勞方齊心協(xié)力，必然對(duì)資方不利，而勞方相互牽制，則資方易于管理。但事實(shí)上，這樣做的結(jié)果必然是員工勾心斗角，沒(méi)有心思放在工作上，效率會(huì)大大降低，無(wú)形的內(nèi)耗損失非常巨大。今天的管理者應(yīng)該通過(guò)讓員工之間的高度合作來(lái)提高工作效率、創(chuàng)新思維與提高產(chǎn)品品質(zhì)，同時(shí)，這也會(huì)給員工帶來(lái)一種愉悅感與安全感。

“一加一大于二”的團(tuán)隊(duì)合作理論已經(jīng)在企業(yè)中講了十多年，但是真正把這種理念落實(shí)的企業(yè)并不多，尤其當(dāng)企業(yè)達(dá)到一定規(guī)模后，就會(huì)產(chǎn)生或輕或重的官僚主義與派系斗爭(zhēng)，這是表面的制度無(wú)法管理的，需要管理者親自去抓、去管、去倡導(dǎo)，用制度以外的文化因素去達(dá)到“企業(yè)就像一個(gè)大家庭”的理想目的，這絕對(duì)值得企業(yè)管理者拿出大量精力去做。

美國(guó)《財(cái)星》雜志對(duì)100家知名企業(yè)的CEO做過(guò)訪談：認(rèn)為員工之間團(tuán)結(jié)協(xié)作，而非只凝聚在管理者周圍，可以有效提高工作效率與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的CEO占100%。日本豐田公司更認(rèn)為豐田的競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)自于員工，其中，員工的協(xié)作是成功的重要因素之一。

5、綜合評(píng)估員工

在今天的社會(huì)環(huán)境下，要評(píng)估一個(gè)員工的績(jī)效更加復(fù)雜，尤其是評(píng)估創(chuàng)意與技術(shù)等方面的人才。傳統(tǒng)的績(jī)效考核很可能使這些員工感到委屈而離開公司。不要以為每天按時(shí)上下班，循規(guī)蹈矩，聽從安排的就是好員工，管理者要清楚：用時(shí)間來(lái)?yè)Q酬勞的員工不是好員工，用成果換酬勞的員工才是企業(yè)發(fā)展依靠的關(guān)鍵人才。明天的企業(yè)管理要拋開過(guò)程與形式，尊重結(jié)果，相信主觀能動(dòng)性可以創(chuàng)造出制度與規(guī)范所不能達(dá)成的績(jī)效奇跡。

16世紀(jì)，法國(guó)有很多畫商經(jīng)營(yíng)的油畫生產(chǎn)“作坊”，畫商聘用一些畫家在工廠大量的繪制油畫作品，而后賣給教堂、餐廳、富商及藝術(shù)品愛(ài)好者。每個(gè)作坊的畫商都會(huì)為手下的畫家制定每天的生產(chǎn)任務(wù)，以求保證產(chǎn)出速度。有一家畫坊的生產(chǎn)量非常大，幾乎是同行的一倍，而且質(zhì)量很高。究其原因，人數(shù)、繪畫條件、工作時(shí)間與同業(yè)沒(méi)什么差別，只有一點(diǎn)不同，那就是這家畫坊制定的生產(chǎn)任務(wù)不是以天為計(jì)算周期，而是以月為計(jì)算周期。有什么不同呢？因?yàn)槔L畫是創(chuàng)造性很強(qiáng)的工作，需要靈感與激情，當(dāng)畫家沒(méi)有靈感時(shí)，繪畫速度將變得很慢，這樣就很難完成當(dāng)天的生產(chǎn)任務(wù)，在畫商或監(jiān)管者的監(jiān)督與催促下，只有加班加點(diǎn)，結(jié)果畫作質(zhì)量無(wú)法保證，熬夜加班也導(dǎo)致第二天工作效率低下，更不要說(shuō)靈感了，進(jìn)入了惡性循環(huán)。而那家高產(chǎn)量的畫坊是按照每個(gè)月來(lái)結(jié)算生產(chǎn)數(shù)量，所以，平時(shí)沒(méi)有人監(jiān)管和催促，當(dāng)畫家不在工作狀態(tài)的時(shí)候就可以放下畫筆出去玩一天甚至幾天，當(dāng)精力充沛，思如泉涌時(shí)，完全可以輕松的補(bǔ)上落下的工作，甚至超額完成任務(wù)，并且質(zhì)量都很高。

未來(lái)的企業(yè)管理要以結(jié)果為導(dǎo)向，過(guò)程上給員工更高的自由度。產(chǎn)生這種觀念的改變以后，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，企業(yè)中原來(lái)認(rèn)為的優(yōu)秀員工并不一定是優(yōu)秀驗(yàn)工，而原來(lái)以為的差勁員工也并不差勁，甚至是更優(yōu)秀的。這種對(duì)員工審視與考核的方法改變后，企業(yè)的生產(chǎn)力不僅會(huì)提高，質(zhì)量也會(huì)大大提升。

6、建立有效的文化

企業(yè)中積極正面的柔性管理文化可以達(dá)到制度不能觸及的深度與廣度。相對(duì)的，不良的管理方式也會(huì)形成文化，為企業(yè)帶來(lái)持續(xù)的負(fù)面影響。再好的管理方式如果不能從表面的規(guī)定與形式化轉(zhuǎn)為一種思維與行為習(xí)慣，也都只能是為企業(yè)帶來(lái)一時(shí)的助益，不能持久。前面提到的幾點(diǎn)，必須形成常態(tài)的習(xí)慣，最終轉(zhuǎn)化到文化層面，否則只能是熱鬧一時(shí)，因?yàn)榧词褂袆傂缘闹贫龋舨荒苈涞轿幕?，久而久之員工就會(huì)產(chǎn)生疲勞、不理解，繼而出現(xiàn)抵觸情緒，慢慢開始挑戰(zhàn)制度。到那時(shí)管理者還會(huì)認(rèn)為：這些方法根本沒(méi)有作用。其實(shí)，是他們把這種管理思想扼殺在了形式階段?？v觀歷史，單純以嚴(yán)厲的法規(guī)來(lái)管理一個(gè)組織，幾乎沒(méi)有可以持久的，而為制度法令輸以文化的靈魂，則可興盛不衰。

做一個(gè)明天的企業(yè)引導(dǎo)者

在企業(yè)管理者每天抱怨員工難管，老板難當(dāng)?shù)臅r(shí)候，先自省一下，看看問(wèn)題是否是發(fā)生在了自己的身上。因?yàn)?，一個(gè)頑劣的孩子后面必然有不負(fù)責(zé)的家長(zhǎng)，一個(gè)成績(jī)差的學(xué)生也定是有一個(gè)能力不足的老師，如果你認(rèn)為自己手下的員工不稱職，就要先看看，是不是自己這個(gè)管理者做的本就不稱職。員工讓你失望的同時(shí)，可能你也令員工感到失望，如果真的如此，這樣的企業(yè)其前景是堪憂的。

套用教育界的一句名言——沒(méi)有不好的員工，只有不好的老板。希望大家從本文中能夠發(fā)現(xiàn)、領(lǐng)悟一些優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)與管理方法，做一個(gè)明天企業(yè)需要的引導(dǎo)者。

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