對具體企業(yè)來說，并沒有什么最科學(xué)的人力資源管理體系，有的只是最適合其現(xiàn)狀并且具有一定前瞻性的人力資源管理體系。人力資源管理體系必須符合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展落地的需要。不符合的，一定會導(dǎo)致問題，影響企業(yè)發(fā)展。
近年來，中國企業(yè)發(fā)展迅速，其中善于捕捉市場機(jī)會的先進(jìn)公司更是迅速擴(kuò)張規(guī)模,集團(tuán)化經(jīng)營,而原來的HR管理體系本來就已經(jīng)不堪重負(fù)，在遇上集團(tuán)公司的多元化,多層次,跨地域,等問題時,原理適合單體公司的HR體系就無法適合了。
1,很多集團(tuán)公司沒意識到集團(tuán)HR體系的特殊性和重要性
很多公司是一個一個的做子公司的人力資源管理體系,甚至是很多不同公司用不同的體系做的,到最后各個子公司的體系之間無法整合.
還有很多母公司在做咨詢時,按照問題的輕重緩急來處理,好像很科學(xué),,一個一個的做局部模塊,今天做個績效,明天做個薪酬,沒有統(tǒng)籌性,沒有人考慮集團(tuán)公司特有的一些職能怎么實(shí)現(xiàn).所有模塊其實(shí)合起來后還有很大一個豁口,集團(tuán)型的功能沒建立.
也有很多公司考慮了集團(tuán)特有的一些職能,但落實(shí)時還是請那些對單體公司的人力資源比較擅長的咨詢公司來做,功虧一簣.
也有很多公司尚未意識到集團(tuán)需要統(tǒng)籌各個子公司的人力資源管理體系,使他們之間互相聯(lián)通,子公司之間職位序列體系,培訓(xùn)體系,招聘體系,薪酬體系,績效體系需要接軌.
母公司不能跟子公司搶活干
母公司不能重復(fù)干子公司干過的事,更不能簡單做服務(wù)合監(jiān)督;
母公司要干那些對母公司有益,但子公司干不了,難干的事;
母公司要干那些對集團(tuán)公司運(yùn)作形成重要支持,但子公司考慮不到的事;
母公司要干那些對集團(tuán)高層的決策有支持的事;
母公司要干那些對子公司高層有一定制約(比如子公司高層績效目標(biāo)的確定,子公司高層薪酬體系的設(shè)計),但對集團(tuán)整體效應(yīng)有益的事
這也是為什么集團(tuán)HR體系在很多已經(jīng)很重視人力資源管理的集團(tuán)里也未建立的原因

2,原有的選用育留功能已經(jīng)遇到多重挑戰(zhàn),無法滿足管理集團(tuán)型公司的需求
集團(tuán)型公司里面,除了需要吸引人,使用人,培育發(fā)展人,留住人等單體公司也會擁有的職能以外,其實(shí)還有很多集團(tuán)公司特有的苦惱----
母公司高層的能力適合領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)下和未來的集團(tuán)么,能力怎么進(jìn)行發(fā)展;
母公司高層負(fù)責(zé)宏觀事務(wù),怎么進(jìn)行較有效的考核,怎么對他們進(jìn)行短期和中長期激勵;
子公司高層的能力適合領(lǐng)導(dǎo)目前和今后一段時間里的子公司么,能力怎么進(jìn)行發(fā)展?
集團(tuán)對派出的董事,監(jiān)事,總經(jīng)理,總監(jiān)如何進(jìn)行管理?
母公司怎么打造一個復(fù)合型的管理團(tuán)隊;
母公司除了考核結(jié)果以外怎么知道子公司管理層勝任和盡職狀況;
集團(tuán)母公司董事會和外派子公司的董事,監(jiān)事對治理,法理怎么進(jìn)行學(xué)習(xí),決策能力怎么進(jìn)行提升,怎么把他們打造成能夠拉動集團(tuán)發(fā)展的核心力量?
集團(tuán)怎么構(gòu)筑培訓(xùn)體系,甚至管理學(xué)院,來張揚(yáng)集團(tuán)特有的價值觀體系,來培育高認(rèn)同度高凝聚力的自己隊伍?
集團(tuán)怎么構(gòu)筑一個橫貫集團(tuán)的職位,薪酬,績效體系?

這些問題是原有的選育用留功能無法涵蓋,也是考慮不到的,但這些問題恰恰是集團(tuán)公司特有的,原來只需單體公司內(nèi)部各個模塊的公平性,但現(xiàn)在還有考慮各個子公司之間的公司和政策導(dǎo)向.
比如公司推崇創(chuàng)新,就會給那個干的并不太好,但比較創(chuàng)新的公司一些傾斜,另外一個干的其實(shí)不錯,但創(chuàng)新有些不足的公司吃虧了.不為別的,就是為了產(chǎn)生一個創(chuàng)新的導(dǎo)向,這類的處理在集團(tuán)HR中很常見,但單體公司HR職能就理解不了了.
同時,當(dāng)原有的功能在集團(tuán)中變成一個相對基礎(chǔ)的職能后,新發(fā)生的集團(tuán)型人力資源管理功能就變成新的核心工作了,這些功能如履行不到位,就沒法給集團(tuán)高層以支持.
集團(tuán)管理本來就相對宏觀,很對具體的事放下去了,如果這時沒有集團(tuán)職能部門,比如集團(tuán)人力資源,集團(tuán)財務(wù)等,去深入的考慮一些與子公司相關(guān),但需要母公司從一個高度上來抓的工作時,集團(tuán)就空殼化,邊緣化了.
另外,集團(tuán)的運(yùn)作中,母公司對子公司核心人員,核心政策,核心決策,核心績效的管理需要一些特殊的管理方法和制度,而這些東西是原有的選育用留功能所不具備的.需要拓展

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