3,對單體公司HR管理熟悉的人員的能力不能快速轉(zhuǎn)換到集團(tuán)化HR體系 運(yùn)作上來
對選育用留功能的熟悉使得HR管理人員很善于處理人力資源問題,但這種問題往往是相對具體的,一旦到母公司,單體公司的人力資源管理功能立即遇到了問題;
1),跨產(chǎn)業(yè)－從經(jīng)驗(yàn)到模型化，指標(biāo)化，知識地圖化；單體公司人力資源管理人員原有能力主要是不斷累計經(jīng)驗(yàn),,但跨越好多產(chǎn)業(yè),公司引入各種人才后,原來那些基于經(jīng)驗(yàn)的東西一下就顯得狹窄了,必須要建立各種測評模型,各種指標(biāo)去識別人,用適合不同行業(yè)的指標(biāo)去考核不同的崗位和人,甚至復(fù)雜的話還需知識與能力地圖來管理你并不熟悉的子公司人力資源組合
2),跨地域時—原有的那種通過不斷溝通,慢慢適應(yīng),互相體諒,不斷動態(tài)調(diào)整的那種摸著石頭過河的做法失效了,激勵與約束力度，準(zhǔn)度需要考慮的比較健全,能夠?qū)ΡO(jiān)督和過程管理不充分的情況考慮的比較全面
3),高速度－原來可以按照公司的步驟來按部就班的進(jìn)行規(guī)劃,公司何時要人何時招,而且對招聘很熟悉以后工作變簡單了.但企業(yè)發(fā)展高速度以后,人才的規(guī)劃，人才的獲得，人才的入模就必須很快,甚至人力資源工作要做到和戰(zhàn)略規(guī)劃,投資,并購?fù)?要很快把各種人拿進(jìn)來,很快把他變成我們需要的人,這就對我們的招聘體系,管理學(xué)院,內(nèi)部工作流程進(jìn)行較大幅度的變革
4),內(nèi)部交易－集團(tuán)內(nèi)部各個子公司之間的內(nèi)部交易會越來越頻繁,為了稅務(wù)統(tǒng)籌或競爭,交叉補(bǔ)貼現(xiàn)象會越來越多,績效測評從原來的好確定好評價,變成了復(fù)雜化,需要進(jìn)一步核算的一個過程；
5),產(chǎn)業(yè)組合－公司內(nèi)部不同產(chǎn)業(yè)會扮演不同角色,可能和他們在社會上的競爭力,利潤大小并不完全一致,一個在外面表現(xiàn)一般的企業(yè),可能在集團(tuán)里面扮演一個重要角色,所以內(nèi)部公平呈現(xiàn)多維度,公平這個問題也變復(fù)雜了；
6),母子沖突－母公司有一個企業(yè)文化體系,但各個子公司會存在亞元化,我們會特一文化,但又會容許各個子公司有一定的特色,在這樣一個大前提下,如何保證整體與局部的關(guān)系；

4,集團(tuán)管理體系對集團(tuán)HR體系給予的支持不夠
集團(tuán)對事業(yè)部,事業(yè)部對子公司需要搭建一個跨層級的人力資源管控體系. 需要明確集團(tuán)公司、事業(yè)部、分子公司人力資源部門各自的角色定位，在戰(zhàn)略型職能、增值型服務(wù)職能、保障型服務(wù)職能分工上各有側(cè)重，分進(jìn)合擊；

1),但很多企業(yè)集團(tuán)本身并沒有正確構(gòu)筑集團(tuán)總部的定位,要么母公司在幫子公司做事,子公司相對功能較弱;要么母公司架空,子公司自行其是.所以集團(tuán)本身沒有一個正確的定位給子公司的工作展開帶來障礙.
2),集團(tuán)本身就沒形成一個構(gòu)筑強(qiáng)勢總部的理念,闖入以包代管,以分權(quán)來追求活力,以績效包干來下放責(zé)任等誤區(qū).
3),集團(tuán)總部人員能力不能到位,有想法沒法實(shí)現(xiàn)
4),集團(tuán)高層沒有意識,沒能給予人力資源管理者以支持
5),集團(tuán)管理人員對子公司的核心事務(wù)認(rèn)識不到位,只好回避.

5,原有的HR體系出現(xiàn)了功能漏洞,但新的體系尚未建立.
對于已經(jīng)發(fā)展到集團(tuán)階段的民營企業(yè)，除了上述問題外，由于公司戰(zhàn)略和運(yùn)營模式的改變對人力資源管理提出的要求發(fā)生重大變化，而人力資源管理沒有能夠及時調(diào)整，因此會出現(xiàn)以下幾類特定問題：
1),很多集團(tuán)公司在組織管理方面的主要問題
組織體系混亂,缺乏標(biāo)準(zhǔn)化的、統(tǒng)一的職等,缺乏職位評價體系
集團(tuán)組織架構(gòu)混亂,縱向?qū)哟尾磺逦?橫向關(guān)聯(lián)沒人管.上下沒分開管理的層次,母子公司重復(fù)干事,而真正需要統(tǒng)籌的事沒人做.集團(tuán)沒有形成標(biāo)準(zhǔn)化的職等架構(gòu)，各分、子公司有的實(shí)施自己的職等架構(gòu)，有的集團(tuán)甚至還沒有一個完整的架構(gòu)。不利于實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的整體目標(biāo)。有些集團(tuán)多年前形成的職等架構(gòu)因?yàn)殡y改就不改，與集團(tuán)公司的現(xiàn)狀嚴(yán)重不符，造成集團(tuán)內(nèi)部的崗位價值的不平衡，影響企業(yè)正常運(yùn)行。
2),很多集團(tuán)公司在薪酬管理面的主要問題
集團(tuán)對不同業(yè)務(wù)板塊缺乏有效的薪酬管理-如何建立兩個維度來進(jìn)行集團(tuán)大薪酬體系,一是針對不同板塊的業(yè)務(wù)特性,對外對標(biāo),二,如何結(jié)合集團(tuán)內(nèi)各個板塊扮演的角色進(jìn)行內(nèi)部價值的全面評價.
3),很多集團(tuán)公司在績效管理面的主要問題
績效評估而非績效管理,同時缺乏科學(xué)的、有針對性的績效指標(biāo)結(jié)構(gòu)。
不同業(yè)務(wù)單元在集團(tuán)內(nèi)所處的戰(zhàn)略地位和市場地位是不一樣的，集團(tuán)對不同業(yè)務(wù)單元的考核普遍注重財務(wù)量化指標(biāo)，而量化指標(biāo)又往往對多元化的業(yè)務(wù)缺乏有針對性的設(shè)計。
其他方面問題例如
人員任用選拔方面：缺乏有效的招聘和篩選工具，特別是集團(tuán)高層管理因?yàn)樾枰獜?fù)合管理能力,所以人員難以甄別，而且合格候選人稀缺。
培訓(xùn)開發(fā)方面：沒有針對性的培訓(xùn)體系，沒有一個分成多個層次的培訓(xùn)體系來對不同層次,不同崗位的人進(jìn)行針對性能力提升,進(jìn)行集團(tuán)管理人員能力的開發(fā)和評價

擴(kuò)展閱讀

版權(quán)聲明：