靜心，是父親任摩遜、母親程遠(yuǎn)昭給任正非最好的熏習(xí)。這讓任正非性格中有種獨(dú)特的清靜。他不喜歡話多的人。多話常常是一種干擾，干擾了那顆做大事需要的靜心。誠可謂，世間沒有小人物，只要發(fā)大心，就是大人物；世間沒有大問題，只要虛其心，就沒有大不了的問題。

王育琨

　　原初花園是一個(gè)人的智慧之井。在創(chuàng)業(yè)，“一次正式的進(jìn)軍”之前，任正非已具備了所需要的所有東西，等待的只是挑戰(zhàn)或者喚醒。

　　任正非家的生活艱辛，“親親”之愛卻異常富有。父親任摩遜放下名利，專注教育，家安頓好，就是匹夫?qū)野差D的擔(dān)當(dāng)。那份定力不是一般人能具備的。任正非就沒看過父親發(fā)急過。隨著年齡的增長，他意識(shí)到了那是一種對(duì)人和社會(huì)本質(zhì)的把握。“文革”中，他學(xué)著父親的“不要隨大流”，靜下心來，發(fā)現(xiàn)了主義盛行的中國最需要的是科教興國。他把自己的心神，都收到科學(xué)技術(shù)上來了。而日后的華為正是沿著科技和教育這兩條軌道前行。

　　都說巧婦難為無米之炊，母親程遠(yuǎn)昭卻常常能在沒有米的窘?jīng)r中，不斷變換出希望來。作為老大，他更多地觀察和體味到了母親的不易。他發(fā)現(xiàn)母親最重要的品質(zhì)是有一顆靜心。母親話少。每天有那么多事要做，每做一件事時(shí)，都那么全心全意。母親的靜心擔(dān)大任，給任正非很強(qiáng)的啟示：“無事心不空，有事心不亂，大事心不畏，小事心不慢。”

　　靜心，是任摩遜、程遠(yuǎn)昭給任正非最好的熏習(xí)。這讓任正非性格中有種獨(dú)特的清靜。他不喜歡話多的人。多話常常是一種干擾，干擾了那顆做大事需要的靜心。誠可謂，世間沒有小人物，只要發(fā)大心，就是大人物；世間沒有大問題，只要虛其心，就沒有大不了的問題。這種性格的形成，推助他日后創(chuàng)建華為并把華為帶領(lǐng)進(jìn)數(shù)一數(shù)二的公司行列中。

　　在任正非成長的家庭中，雙親給了他無盡的愛。一家人的關(guān)系是如此密切，以至于任正非在后來對(duì)員工的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)中，將孝順放在首位。他的那篇《我的父親母親》，也一直為中國商界所傳頌，影響著一代一代的企業(yè)人。

　　中華文化的根在家庭倫理。孟子根據(jù)中國人的生命體驗(yàn)，提出了一個(gè)愛的次第：“親親而仁民，仁民而愛物。”“親親”，為愛自己和家人，這是愛的基礎(chǔ)層次。放到公司層面，就是說要愛員工。如果一個(gè)人不愛自己和家人，他要去做對(duì)人類有益的事，就大值得懷疑。

　　孟子提出的第二個(gè)層次是“仁民”，放在今天公司的背景上說，就是“愛客戶”。能愛家人，就能愛員工，才能愛客戶。把員工當(dāng)成家里人，愛他們，才能激發(fā)他們的能量。在愛的氛圍中長大的任正非，深深體會(huì)到愛的能量。他把這些愛無保留地給了他的員工，協(xié)作商以及客戶。

　　第三個(gè)層次才是“愛物”。這個(gè)可以是企業(yè)追求的規(guī)模、利潤和成長?，F(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)家直接奔“愛物”了，結(jié)果由于家庭內(nèi)部和公司內(nèi)部的問題，使公司不斷遭受危局。任正非“愛物”愛得很熾烈。在還是2萬元起家的小公司的時(shí)候，他就要挑戰(zhàn)世界巨頭，要成為中國第一。不過，他的“愛物”恪守“愛的次第”。不然，他既要挑戰(zhàn)巨頭，又要防范內(nèi)患，哪里還有那份心志！

　　有太多的中國公司都忙著去“愛物”了——利潤和規(guī)模，而任正非卻恪守著愛的次第。20多年來，華為造就了幾千個(gè)收入過1000萬元的高管，造就了幾萬個(gè)收入過500萬元的主管，造就了是十萬個(gè)收入過100萬元的員工。任正非的成功得益于他對(duì)員工的尊重。華為實(shí)行全員持股計(jì)劃，普惠了為華為做出貢獻(xiàn)的員工。任正非曾感慨地回憶那段艱苦歲月：“我的不自私是從父母身上學(xué)到的，華為之所以這么成功，與我的不自私有一點(diǎn)關(guān)系。”

　　的確，任正非在他母親身上見證了什么是“舍己從人”。她眼里只有孩子們和丈夫，唯獨(dú)沒有自己。她放下了強(qiáng)大的自我，聚焦到少部分人，以他們的呼吸為呼吸，以他們的心跳為心跳，而這就可以最大限度地調(diào)動(dòng)起每一個(gè)人的能量，她也就顯得能量源源不斷。任正非從母親那里學(xué)習(xí)到這一招，終生受用不盡。他養(yǎng)成了與他人分享奮斗成果的習(xí)慣，不留戀財(cái)富，愿意與別人分享奮斗的成果，為此不惜不斷稀釋自己擁有的股份，以團(tuán)結(jié)和激勵(lì)更多的人為實(shí)現(xiàn)理想。

　　有一次，四通集團(tuán)創(chuàng)始人段永基造訪華為。段永基問任正非有多少股權(quán)。任正非回答，“我占的股份微乎其微，不足1%。高層加起來3%吧。”

段永基問：“那你有沒有考慮到，你們只占3%的股份，有一天別人可能聯(lián)合起來把你們推翻，將你趕走？”

任正非回答：“如果他們能夠聯(lián)合起來把我趕走，我認(rèn)為這恰恰是企業(yè)成熟的表現(xiàn)。如果有一天他們不需要我了，聯(lián)合起來推翻我，我認(rèn)為是好事。”

　　如果用一句話來概括后來華為發(fā)展出來的商業(yè)模式，那就是“舍己從人”。任正非從來不懼巨頭，因?yàn)榫揞^尾大不掉，不會(huì)去關(guān)注客戶近期的需求。任正非反其道而行之，把目光鎖定在客戶三個(gè)月的需求上。他會(huì)集中整體力量，去把握客戶的心跳和呼吸，與他們共呼吸，結(jié)果往往能把巨頭的客戶轉(zhuǎn)化過來。

　?。ㄗ髡呦当本┐髮W(xué)民營研究院企業(yè)家研究中心主任）

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