企業(yè)失敗的真正原因
作者:陳春花 232
你能確定產(chǎn)品意圖嗎?在今天,中國許多企業(yè)都在為趕超全球范圍內(nèi)的對手的競爭優(yōu)勢而努力奮斗,人們不斷的關注生產(chǎn)力成本,不斷的關注供應鏈體系的建設,不斷的尋求技術的突破,甚至為了獲得有利的競爭地位,開始嘗試建立戰(zhàn)略聯(lián)盟。當我們欣賞這些努力的時候,我們也同時感受到他們幾乎都未能超出模仿的范圍,許許多多公司的發(fā)展到幾百億的規(guī)模,但是也僅僅是創(chuàng)造出國際上競爭對手早已擁有的成本與質(zhì)量方面的優(yōu)勢,當我們對自己企業(yè)的進步歡欣的時候,國際對手已經(jīng)早已放棄這些,進入到一個全新的領域當中。
這樣看來,對于中國的企業(yè)來說,如何獲得競爭優(yōu)勢需要重新思考。甚至對于戰(zhàn)略的基本理論和概念也需要重新思考,以往強調(diào)的低成本、高差異、專門化是否能夠真的帶來我們的優(yōu)勢,以往強調(diào)的適應市場是否可以帶來我們的優(yōu)勢,這些具有優(yōu)勢國際企業(yè)反而尋求的是另外一種戰(zhàn)略,與我們傳統(tǒng)意義上的理解完全相反。這一根本的不同需要我們作出積極的思考。這10年來我一直搜集關于戰(zhàn)略、競爭優(yōu)勢和管理角色的不同觀點,最后我認同了加里?哈默爾(Gary Hamel)和C.K.普拉哈拉德(C.K. Prahlad)的觀點,他們認為戰(zhàn)略有兩種相反的方向,一種是西方管理普遍認可的,即中心是保持戰(zhàn)略的適應性;另一種中心重點是讓資源產(chǎn)生杠桿作用。雖然這兩種戰(zhàn)略的方向不同,但是兩者都清楚的意識到,利用有限的資源在充滿敵意的環(huán)境中進行競爭這一問題,前者強調(diào)挖掘可持續(xù)的內(nèi)在優(yōu)勢,后者強調(diào)必須促進企業(yè)學習如何通過創(chuàng)建新優(yōu)勢而超越競爭對手。
那么隱含在戰(zhàn)略之后的關鍵要素是什么?我們先回顧一下歷史:1970年,沒有幾家日本公司擁有原材料基地、制造規(guī)模,或者美國的先進技術、歐洲的產(chǎn)業(yè)基礎、世界市場的品牌。本田公司比美國通用汽車公司小,還沒有向美國出口汽車。佳能公司最初帶有遲疑地涉足復印機技術時,規(guī)模與施樂公司的價值40億美元的發(fā)電站相比,小的可憐。但是在今天,本田公司幾乎為世界制造了與克萊斯勒公司一樣多的汽車,佳能公司已占有與施樂公司一樣的世界單個市場的分額。這令人著迷的現(xiàn)象,一定有著內(nèi)在的要素,我把它稱之為“產(chǎn)品意圖”(這個想法的產(chǎn)生受加里?哈默爾(Gary Hamel)和C.K.普拉哈拉德(C.K.Prahlad)“戰(zhàn)略意圖”的啟發(fā))。這些弱小的公司能夠經(jīng)過20年的努力一躍成為與大公司并駕齊驅的公司,就是因為他們擁有明確的“產(chǎn)品意圖”:將企業(yè)組織的注意力集中于產(chǎn)品成功的本質(zhì);透過產(chǎn)品傳遞企業(yè)的價值;將員工與產(chǎn)品連接在一起從而激發(fā)活力;讓產(chǎn)品成為連接個人與團隊的價值紐帶;當環(huán)境發(fā)生變化的時候提出管理的新定義以保持熱情;利用產(chǎn)品意圖并始終如一的指導資源配置。
產(chǎn)品意圖僅僅抓住了成功的本質(zhì)??煽诳蓸肥且粋€產(chǎn)品意圖非常明確的公司,公司清晰的表達了自己的意圖“買得到,買得起,樂得買”的“三買策略”。沿著這條產(chǎn)品策略,可口可樂公司不斷的尋求展示這一意圖的所有方法,這家公司努力在全世界范圍內(nèi)能夠讓每一位消費者都能“伸手可及”地喝到可樂,培育分裝、經(jīng)銷體系,不斷的與全世界的消費者溝通,從而成為全世界最為著名的企業(yè)。同樣成功的是微軟公司,微軟的產(chǎn)品意圖表現(xiàn)為“為世人提供一個看世界的窗口”,所以微軟一直致力于操作系統(tǒng)“傻瓜化”,無論是視窗95,視窗98,視窗2000,直到今天的視窗XP,微軟所做的產(chǎn)品的努力給微軟帶來了無窮盡的未來。相同的例子是戴爾公司,戴爾公司對于計算機產(chǎn)業(yè)的挑戰(zhàn)是來自于戴爾公司對于計算機產(chǎn)品的本質(zhì)的深刻理解,在戴爾公司看來,計算機是一個“個性化的產(chǎn)品”,所以滿足個性化需求是這個產(chǎn)品的根本方向,為了體現(xiàn)這一產(chǎn)品價值,戴爾公司成功發(fā)展了柔性化生產(chǎn)的策略,以“直接定制”的方式體現(xiàn)產(chǎn)品意圖,結果從眾多的同行中脫穎而出,成為今天行業(yè)的領導者。
透過產(chǎn)品傳遞公司價值。公司價值如何展示一直是企業(yè)必須解決的問題,沒有價值的公司是無法存活的,有價值的公司以什么傳遞價值又是一個非常難以選擇的問題。恰好產(chǎn)品能夠在其中起到作用。研究日本企業(yè)的成功,很多人從企業(yè)文化入手,但是我更傾向于從產(chǎn)品入手,正是本田公司對于質(zhì)量與成本之間的能力,使得本田成為美國市場的“寵兒”,在美國本田汽車就是“物美價廉”,而這也正是本田汽車自己的價值理念:更高的品質(zhì)、更低的價格、更加年輕。很多公司在確定產(chǎn)品的價格的時候,沒有理解產(chǎn)品本身并不是體現(xiàn)價格的,而是體現(xiàn)公司的價值追求的,如果僅僅從產(chǎn)品價格去理解市場,只能夠導致企業(yè)在市場上陷入競爭的困境,這也是中國企業(yè)目前普遍的問題,只有從公司的價值追求出發(fā),通過產(chǎn)品傳遞公司的價值,才可以讓顧客和企業(yè)之間建立一種價值選擇關系,一旦建立起這樣一種價值選擇的關系,企業(yè)就可以回到顧客的價值追求中作出貢獻。
員工只有與產(chǎn)品連接在一起才會激發(fā)真正的活力。如何激發(fā)員工的活力更是企業(yè)關注的根本性問題,人們從不同的角度來思考這個問題,更多的企業(yè)選擇激勵機制、企業(yè)文化建設和創(chuàng)造全新的組織環(huán)境。我同意這些努力都是必須的,但是并不是這些努力做到了,員工的活力就被激發(fā)出來,甚至更加讓人們覺得困難的是,激發(fā)出來的活力也只能是保持一段時間,等過了一段時間員工有呈現(xiàn)出原有的狀態(tài)無法改變。但是觀察有活力的公司,發(fā)現(xiàn)一個最令人振奮的現(xiàn)象:活力來源于員工與產(chǎn)品的互動。比如3M公司,這是一個被人認為具有活力的公司,員工們津津樂道于全新產(chǎn)品的開發(fā),每一個員工都以能夠創(chuàng)新產(chǎn)品為榮,結果公司上下都在不斷的釋放出熱情。同樣具有活力的公司是美國西南航空,這家小型航空公司,在簡單樸實的機艙里創(chuàng)造出快樂享受的旅程,創(chuàng)造了連續(xù)20多年的持續(xù)增長和盈利,更重要的是創(chuàng)造了顧客全新接受的航空模式。雖然公司員工的收入不高,但是因為每位員工都是西南航空服務產(chǎn)品的代表,所以每一個員工真心的感受到快樂所帶來的幸福,從而激發(fā)每一個員工給顧客帶來快樂的力量。
讓產(chǎn)品成為連接個人與團隊的價值紐帶。我一直很感興趣青島港的“許振超現(xiàn)象”,這是一個普通的碼頭集裝箱裝卸工,當有一次總經(jīng)理告訴許振超裝卸集裝箱的世界記錄的時候,許振超決定沖擊這個世界記錄,他與總經(jīng)理約定打破這個領域的世界記錄,結果許振超真的就刷新了這個裝卸集裝箱的世界記錄,成為這個領域的“世界冠軍”。這是一個讓人激動的例子,當裝卸記錄成為許振超和總經(jīng)理之間的約定的時候,青島港和許振超創(chuàng)造了裝卸領域的超人價值,換個角度說,當產(chǎn)品連接個人與團隊的時候,個人和團隊都會產(chǎn)生價值。我們也都記得張瑞敏帶領海爾的員工用“鐵榔頭砸冰箱”的故事,正是這一次“砸冰箱”的舉動,讓海爾人深刻理解什么是質(zhì)量,什么是公司的產(chǎn)品,張瑞敏用反向的方式,讓產(chǎn)品成為連接員工和公司之間的價值紐帶,沒有這個方面努力應該就不會有海爾今天成就。
當環(huán)境發(fā)生變化的時候提出管理的新定義以保持熱情。環(huán)境的不確定性已經(jīng)成為常態(tài),這是我近兩年來不斷的強調(diào)的觀點。但就是在這個不斷變化的環(huán)境中,仍然有很多公司一直保持旺盛的發(fā)展勢頭,一直處在領先者的地位,人們不斷的找尋他們成功的機理,不斷的尋求這些成功公司內(nèi)在的邏輯,我也如此去分析這些企業(yè),之后發(fā)現(xiàn),這些成功的企業(yè)的發(fā)展邏輯是基于變化重新定義管理而保持熱情。整個20世紀60年代和90年代初期,日本人通過注重低成本、高質(zhì)量和生產(chǎn)率,悄悄的創(chuàng)建了制造強國。美國公司別無選擇,只能夠靜下心來研究如何轉型,企業(yè)領導人被迫把精力集中在經(jīng)營業(yè)績上,這個時代代表人物是通用電器的杰克。韋爾奇。他將一個平庸乏味的工業(yè)企業(yè)集團轉型為充滿活力的服務型企業(yè),使得通用電器成為精密的增長機器和管理模式,特別是核心業(yè)務單元戰(zhàn)略的計劃管理帶領通用電器成為全世界價值最高的公司。主宰90年代后期管理思想的四大信條是:商業(yè)模式創(chuàng)新、生產(chǎn)力、速度和股東價值。比爾。蓋茨正擁有了這些特征,他是“速度之父”,在他主導下,電腦成為每個人必須的工具,他用創(chuàng)造性的商業(yè)模式,把一個少數(shù)大企業(yè)支配的市場轉變?yōu)橐粋€開放的舞臺,新的商業(yè)機會不斷涌現(xiàn),價格不斷下降。
利用產(chǎn)品意圖并始終如一的指導資源配置。在企業(yè)的發(fā)展過程中,資源有限是一個必須面對的情況,尤其是當對手特別強大的時候,您的資源會更加有限。產(chǎn)品意圖的優(yōu)勢是可以讓公司在資源有限的情況下充分調(diào)動資源集中在自己需要突出的地方,反而顯示出資源的有效性來。日本的家電產(chǎn)業(yè)是這樣發(fā)展起來,中國家電產(chǎn)業(yè)也是這樣發(fā)展起來,海信就是一個明顯的代表,在彩電行業(yè)的發(fā)展中,早期需要集中在低成本的制造中,所以所有的彩電企業(yè)都在尋求低的勞動生產(chǎn)力上投入資源,隨著產(chǎn)業(yè)自身的升級,海信逐步把資源投放在技術研發(fā)上,因為在海信看來,產(chǎn)品需要能夠引領消費而不是適應消費,當海信以這樣的產(chǎn)品意圖指導公司的方向的時候,海信也是第一家中國彩電企業(yè)專注于研發(fā)投入的企業(yè),結果今天彩電市場海信成為領導者。
如果從產(chǎn)品意圖這個概念出發(fā),我們不難發(fā)現(xiàn):以競爭攻擊為選擇的是失敗的過程。在很多企業(yè)盯緊競爭對手的持續(xù)發(fā)展中,導致了企業(yè)自身的發(fā)展困境,這樣的企業(yè)不是了解顧客,不是了解市場,不是了解顧客價值,一味的以為競爭對手代表顧客、代表市場,反而忽略了真正能夠代表顧客和市場的核心要素——產(chǎn)品,這是我們很多企業(yè)真正失敗的原因。
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