管理大師彼得·德魯克在《有效的管理者》一書(shū)中，圍繞著如何做到有效管理有很多經(jīng)典之論。如果能夠吸收并且實(shí)踐的話(huà)，必將受益匪淺。但是很遺憾，因?yàn)楸姸喙芾碚邔?duì)管理常識(shí)的缺乏，確切地說(shuō)，是在管理常識(shí)上存在的誤區(qū)，讓管理是不是有效變成了一個(gè)大問(wèn)號(hào)。比如組織、管理這兩個(gè)詞的基本定義，以及對(duì)于管理階段的認(rèn)知，很多企業(yè)管理者其實(shí)并沒(méi)有他們以為的那么“高明”，有些理解堪稱(chēng)謬誤。
　　你真的懂什么是“組織”嗎?

　　第一項(xiàng)管理常識(shí)性的誤區(qū)，便是對(duì)“組織”這一概念理解得似是而非。
　　比如，現(xiàn)代人越來(lái)越認(rèn)同快樂(lè)和情感在人生中的分量，但這兩項(xiàng)需求的滿(mǎn)足，要么求索錯(cuò)了組織，要么以為什么組織都要以此為存在目的。又比如，組織里人人平等強(qiáng)調(diào)的是機(jī)會(huì)均等，但往往被誤以為地位也要平等。再比如，職業(yè)生涯規(guī)劃主張個(gè)體應(yīng)該提高自身在組織中的不可替代性，但是組織的工作方法——分工，顯然會(huì)以其強(qiáng)大的能力補(bǔ)償機(jī)制削弱個(gè)體這不可替代的美夢(mèng)。真正的不可替代性，在于個(gè)體軟實(shí)力的不可替代，這包括團(tuán)隊(duì)協(xié)作性、人際關(guān)系等等。
　　大家不妨先回想一下自己對(duì)于“組織”這個(gè)概念的理解：提及“組織”這個(gè)詞，你腦海中第一個(gè)冒出來(lái)的東西是什么?有的人回答說(shuō)“團(tuán)隊(duì)伙伴”，比如同事，不論男女老少;有的人則想到了“領(lǐng)導(dǎo)”，比如上司，不管是自己上司還是間接上司。
　　這其實(shí)就是對(duì)組織的一種理解。但真正透徹、簡(jiǎn)單、形象的概括，“組織”這個(gè)簡(jiǎn)單定義早就給出了答案。
　　“組織是為完成具體目標(biāo)而從事系統(tǒng)化努力的人的組合。”它首先表明，組織一定是一個(gè)實(shí)體，是一個(gè)協(xié)調(diào)成員間彼此的行為、做系統(tǒng)化組合的人群，組織的重點(diǎn)是人;其次，組織的工作方法是分工，組織是為目標(biāo)而存在的。
　　這個(gè)解讀看似很簡(jiǎn)單，但是，實(shí)踐正是在這一層層的分解中步入誤區(qū)。
　　組織有正式的、非正式的，前者如企業(yè)和家庭。后者如朋友圈子、自發(fā)的活動(dòng)團(tuán)體。正式組織的核心，包含權(quán)力、責(zé)任、目標(biāo)三個(gè)要素。而由于權(quán)力、責(zé)任、目標(biāo)都意味著壓力，所以，個(gè)體在正式組織中一定會(huì)不舒服，這便與想要保持快樂(lè)的情緒也發(fā)生沖突。
　　換句話(huà)說(shuō)，個(gè)人的愛(ài)好、興趣和情感滿(mǎn)足，都會(huì)是快樂(lè)的源泉，但是組織包含的權(quán)力、責(zé)任和目標(biāo)，很可能與之相左，而它們產(chǎn)生的壓力也和快樂(lè)的情緒相反。所以，盡管快樂(lè)很重要，但并非在所有的地方都要求快樂(lè)第一。
　　舉個(gè)例子，有的企業(yè)組織宣稱(chēng)“企業(yè)如家”，號(hào)召員工把企業(yè)當(dāng)成自己的家，但事實(shí)上，這并不符合企業(yè)組織的特點(diǎn)。雖然家庭也是一個(gè)正式組織，有規(guī)范的合同和一定的分工，但兩者又截然不同。在企業(yè)組織，一定要明確是誰(shuí)說(shuō)了算、怎么分工擔(dān)責(zé)、要達(dá)成什么目標(biāo)，至于情感滿(mǎn)足、個(gè)人的興趣愛(ài)好等，相反可以通過(guò)家庭組織等實(shí)現(xiàn)。
　　實(shí)際生活中，很多個(gè)體的不快樂(lè)，就源于非要在企業(yè)組織里尋求情感滿(mǎn)足、發(fā)展個(gè)人興趣、保持個(gè)人愛(ài)好，而在家庭中又堅(jiān)持要誰(shuí)說(shuō)了算、明確分工、設(shè)定買(mǎi)房買(mǎi)車(chē)等等階段目標(biāo)。這事實(shí)上就是搞錯(cuò)了不同組織的核心區(qū)別，并且，在管理方式上也沒(méi)有區(qū)別對(duì)待。
　　盡管正式組織也可以用非正式的管理辦法，但是，權(quán)力、責(zé)任和目標(biāo)不同，企業(yè)組織和家庭組織的非正式管理方式，肯定是不一樣的?；蛘哒f(shuō)，企業(yè)組織的非正式管理，從個(gè)體的興趣愛(ài)好著手，家庭組織的非正式管理基于情感滿(mǎn)足，也許能各自收益最大化。
　　“組織”含義的第二個(gè)關(guān)鍵——組織的重點(diǎn)是人員，并不等于眼下眾多企業(yè)組織所謂的“以人為本”。
　　因?yàn)楹芏嗥髽I(yè)號(hào)稱(chēng)員工是根本，但實(shí)際情況卻是——領(lǐng)導(dǎo)者重點(diǎn)關(guān)注顧客高不高興，員工關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)者開(kāi)不開(kāi)心?；诮M織的重點(diǎn)是人員，真正的“以人為本”，應(yīng)該是員工關(guān)注顧客、領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注員工、企業(yè)組織關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)者。
　　這恰是由組織存在的目標(biāo)決定的。組織目標(biāo)要求，工作的出發(fā)點(diǎn)必須滿(mǎn)足對(duì)應(yīng)人群的需求，而需求的鏈條恰是企業(yè)—領(lǐng)導(dǎo)者—員工—顧客。從組織內(nèi)部管理來(lái)講，這也決定關(guān)注度應(yīng)該給予為滿(mǎn)足需求承擔(dān)責(zé)任更大、貢獻(xiàn)更多的人。
　　基于這樣的邏輯，也就很好推理出：組織中地位最重要的人，應(yīng)該是承擔(dān)責(zé)任最大的人。所以，組織中并不是人人地位平等，所謂的“人人平等”，指的是在機(jī)會(huì)面前人人平等(機(jī)會(huì)其實(shí)最終也受到地位影響，因?yàn)橘Y源分配、機(jī)會(huì)流動(dòng)往往與地位掛鉤)，而人與人的地位一定是不平等的。
　　組織的另一層含義：組織的工作方法是分工、組織是為目標(biāo)而存在，即明確目標(biāo)前提下的系統(tǒng)化努力，大概是因?yàn)閷?shí)踐起來(lái)更加復(fù)雜和“晦澀”，更多企業(yè)不知不覺(jué)在誤區(qū)里糾結(jié)不休。
　　先看分工的工作方法。它是企業(yè)持續(xù)性經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵，因?yàn)樗诮M織的結(jié)構(gòu)形式、協(xié)作機(jī)制及制度等，可以實(shí)現(xiàn)各種對(duì)個(gè)體的能力補(bǔ)償，讓本不勝任工作的人勝任，讓企業(yè)組織離開(kāi)任何個(gè)體都不至于瞬間停擺。
　　以自己在六和集團(tuán)的管理實(shí)踐為例，記得當(dāng)年帶領(lǐng)這家企業(yè)步入年收入50億時(shí)，事業(yè)部總經(jīng)理這一層走了一半。離開(kāi)前，他們?cè)椅艺勗?huà)，說(shuō)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手想挖他們過(guò)去，薪水比在這邊要豐厚得多，他們并不愿意離開(kāi)公司，但是也很珍惜這個(gè)全新的機(jī)會(huì)。我并沒(méi)有反對(duì)他們離開(kāi)，有管理層的人問(wèn)我為什么不竭力挽留?我反問(wèn)說(shuō)，‘我們能給他們競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那么好的待遇嗎?’質(zhì)問(wèn)我的人說(shuō)不能。于是我告訴他，‘人都是要追求更好的發(fā)展，既然你不能給人家同樣好的待遇，為什么還要留別人?’所以，我沒(méi)有挽留。相反，我鼓勵(lì)他們?nèi)プ霾⑾Ｍ麄冏龊谩Ｋ麄冸x開(kāi)后，盡管會(huì)留給我6個(gè)空缺，而且很可能我一時(shí)找不到適合的人選來(lái)接替，但是，空缺的崗位反倒讓我提供給更多人晉升通道和上升空間。我可以讓兩個(gè)人來(lái)接替一個(gè)人，讓12個(gè)人來(lái)接替這6個(gè)人，他們分工協(xié)作完成任務(wù)是沒(méi)有問(wèn)題的，而總體成本也不會(huì)上漲多少，同時(shí)，被提拔的人會(huì)獲得很大激勵(lì)，也給其他人希望。”
這就是組織的工作方法和邏輯，也深刻影響到“組織是為目標(biāo)而存在”。從這個(gè)層面來(lái)講，組織的內(nèi)容排序，人并不是第一位的，組織的目標(biāo)才是。
　　這便要求——組織目標(biāo)一定要有效。只有組織自己制定出有效的目標(biāo)，才能吸引到認(rèn)同者和跟隨者。而要保證目標(biāo)制定得有效，離不開(kāi)對(duì)自身的產(chǎn)品、市場(chǎng)、服務(wù)的正確理解，以及組織資源整合的能力。

　　

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