控制乏力表現(xiàn)為產(chǎn)權(quán)經(jīng)營層次過多，產(chǎn)權(quán)控制乏力。近年來，我國一些企業(yè)集團(tuán)由于沒有認(rèn)真注意產(chǎn)權(quán)經(jīng)營層次的合理性問題，孫公司、重孫公司任意發(fā)展。這種不講“計劃生育”的產(chǎn)權(quán)投資管理方式給企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營事業(yè)發(fā)展帶來許多問題，往往是產(chǎn)生集團(tuán)經(jīng)營重大失誤的一個重要原因，在國有企業(yè)集團(tuán)中則導(dǎo)致了國有資產(chǎn)的流失。我們認(rèn)為，必須對子公司進(jìn)行改造，對母子關(guān)系進(jìn)行改造。

只有這樣，才能使子公司服從集團(tuán)公司的戰(zhàn)略部署，才能使子公司處在母公司的管控制中，而不是有利于母公司的控制之外，并對母公司的權(quán)威形成挑戰(zhàn)。
     我們認(rèn)為，子公司改造，母子公司的定位應(yīng)該表現(xiàn)為如下：
    1、 子公司改造后的母公司定位：
1）監(jiān)督與出資人管理：母公司作為出資人，可以對子公司的管理行為進(jìn)行干預(yù)，可以對子公司的行為進(jìn)行監(jiān)督和警示。
2） 功能集中與服務(wù)：母公司集中部分子公司不具備的特殊能力，并為子公司提供相應(yīng)的服務(wù)，協(xié)助子公司的發(fā)展，并成為子公司生存不可或缺的能力源泉。
3） 業(yè)務(wù)整合和內(nèi)部交易：母公司通過對業(yè)務(wù)和產(chǎn)業(yè)的整合，在眾多子公司中發(fā)揮聚成和配置功能，促進(jìn)子公司間的內(nèi)部關(guān)聯(lián)交易，以利形成協(xié)同效應(yīng)和內(nèi)部效應(yīng)。
4） 能力與制度建設(shè)，站在集團(tuán)這個高位的平臺上，塑造集團(tuán)核心能力，為眾多子公司提供幫助，并通過制度制定和制度輸出，促進(jìn)子公司的規(guī)范會經(jīng)營，更進(jìn)一步的實(shí)現(xiàn)子公司模式的可復(fù)制性。
5） 橫向管理，橫向協(xié)同，全局調(diào)度。
6） 重大機(jī)遇與增長空間。尋找和創(chuàng)造子公司無法把握重大機(jī)遇，促進(jìn)子公司的快速發(fā)展。
7） 創(chuàng)造價值平臺：發(fā)揮千手觀音效應(yīng)，對子公司進(jìn)行宏觀管理。
    2．子公司改造后的子公司定位：
1） 被動承受母公司意圖。削弱子公司話語權(quán)，變主動為被動，促使其不得不服從母公司的意圖。
2） 在集團(tuán)運(yùn)作中做積極配合者。將“刺兒頭”變成“順毛”，服從母公司的戰(zhàn)略部署，積極參與打群架。
3） 強(qiáng)化與母公司戰(zhàn)略的配套性。子公司戰(zhàn)略承襲母公司戰(zhàn)略，將母公司戰(zhàn)略作為最高綱領(lǐng)，積極與母公司戰(zhàn)略靠攏，而不是單打獨(dú)斗、背離航線。
4） 強(qiáng)化集團(tuán)內(nèi)部的資源獲取能力。有大局觀，有集團(tuán)觀，積極尋求從集團(tuán)內(nèi)部實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置。
5） 資源、能力換取戰(zhàn)略優(yōu)先。子公司要被改造成一個“高尚”的人，一個服務(wù)于團(tuán)體、服務(wù)于大局、服務(wù)于整體的組織，能在必要的時候，貢獻(xiàn)自己的資源和能力，為集團(tuán)的戰(zhàn)略服務(wù)。
6） 拓寬戰(zhàn)略空間，贏得內(nèi)部競爭。站在母公司的戰(zhàn)略上思考，而不是站在局部的角度思考，以母公司的戰(zhàn)略上，優(yōu)化自己的內(nèi)部結(jié)構(gòu)，構(gòu)筑自己的核心競爭力。
7） 成為創(chuàng)新單元、政策特區(qū)。積極進(jìn)取、努力創(chuàng)新，為集團(tuán)的發(fā)展貢獻(xiàn)新鮮的血液。

擴(kuò)展閱讀

版權(quán)聲明：