第一階段：不知不覺

在我國，自從實行市場經(jīng)濟以來，每天都有為數(shù)不少的國有企業(yè)倒閉、被收購、被撤并。由此也造成了大量的下崗失業(yè)人員，隨著我國加入了WTO以后，來自國外的跨國企業(yè)也大舉進(jìn)入。提別是美國金融風(fēng)暴所帶來的影響已經(jīng)使得歐美各國危機重重。今年正在召開的兩會中，溫家寶的政府工作報告首次將GDP增速降低到8以下?？梢灶A(yù)料，未來的競爭環(huán)境將越來越激烈。作為打工一族，同樣存在很大的生存壓力。由此，讓你的成員明了公司對這些外在環(huán)境變遷的因應(yīng)之道。就算公司狀況良好，重點還是一樣：標(biāo)榜工作保障的慣例已經(jīng)走入歷史。企業(yè)必須提高生產(chǎn)力，才能在世界市場立足，而員工也必須學(xué)習(xí)新的技能、培養(yǎng)新的工作習(xí)慣，才不會被淘汰。

經(jīng)理人也必須有所改變。他們能力的表現(xiàn)已經(jīng)不再是靠技術(shù)和產(chǎn)能，而是在于其態(tài)度、價值觀、和推陳出新的解決方案。他們也必須學(xué)習(xí)快速采取行動，以帶領(lǐng)他們的工作團隊動作迅速。因為變化已經(jīng)司空見慣；今天最佳的經(jīng)理人就是引領(lǐng)變化的人。他們創(chuàng)造了快速、明智、有效率的決策團隊。當(dāng)團隊成員能完全替其主管代行職務(wù)時，這個工作團隊最能發(fā)揮功效。簡而言之，最佳經(jīng)理人會培育部屬逐漸接手他的工作，而后再去開發(fā)新的工作領(lǐng)域，以滿足市場的需求。目前普及的電腦，在四十年前需花五百萬美元和整整一層樓面的空間才做得到。你能想象再過十年后，又會變出什么新花樣嗎？

第二階段：后知后覺

這是建立工作團隊的起步階段。團隊成員知道必須改變舊有的習(xí)慣，學(xué)習(xí)新技能（技術(shù)上和行為上），以便在世界市場中，保持競爭力。他們期待你來引導(dǎo)與示范。這個階段做得愈好，以后的問題就會愈少。

你在這個階段的職責(zé)是扮演傳統(tǒng)經(jīng)理人的角色：教導(dǎo)部屬新技術(shù)。告訴他們要做什么，讓他們照著指令去做。不過，要特別注意：你的成員同時也期待你成為團隊的典范。雖然你是他們的領(lǐng)導(dǎo)者，你還是得扮演好團隊成員的角色。在團隊成員第一次開會時，你就必須建立起團隊的行為規(guī)范。在你的引導(dǎo)下，成員應(yīng)該共同建立并遵守團體的行為準(zhǔn)則。建立什么樣的準(zhǔn)則，倒不是那么重要，重要的是這個舉動所代表的意義：誠實、信任、信心，不耍詐、負(fù)責(zé)任，及共享團隊的成就榮耀。

但是，仍然有些標(biāo)準(zhǔn)一定要強制執(zhí)行。例如，每次開會至少要在會議召開前48小時或一個星期之內(nèi)，發(fā)出議程。每次團隊會議一定都要準(zhǔn)時開始（對準(zhǔn)時的人才公平），準(zhǔn)時結(jié)束（因為大家還有其它的事要做）。開會時，每個人一定要積極參與，這一點非常重要。如果成員共有七位，只有四位積極發(fā)言，其余三位就只有聽令的份了。強調(diào)每個人積極參與的重要性，并善用你團隊領(lǐng)導(dǎo)的地位，鼓勵大家要多多參與。要求每一個人對一個問題，至少要發(fā)表一次意見，尤其是在初期的團隊會議時。進(jìn)行下一個主題之前，點名要求尚未發(fā)表意見的人發(fā)言。簡單的一句“劉工程師，你對這個案子有什么看法？”就會發(fā)揮作用。

在你設(shè)法讓大家踴躍發(fā)言時，須先訂定一些基本的談話禮儀，要求成員遵守：

沒有所謂的蠢問題 

世界上根本就沒有所謂的蠢問題或笨點子。每位成員都要尊重各種不同的看法。

不允許做任何負(fù)面評價 

只要參與過任何組織嚴(yán)謹(jǐn)?shù)捏w育團隊，都會明了這一點：體育團隊的成員都被嚴(yán)格禁止，不準(zhǔn)批評或以任何方式羞辱隊友。雖然他們可能很想說：“你這個笨蛋！為什么不把球拿好！”可是卻必須說：“別擔(dān)心，我們下一次會做得更好。”對體育團隊運作有用的準(zhǔn)則，也可適用到其它性質(zhì)的團隊上。只允許并鼓勵成員彼此正面的溝通，才能提升大家的士氣，并且讓每位成員覺得有整隊的人在背后支持著他。

發(fā)問的目的必須是在分清問題 

有些團隊規(guī)定只能詢問那些有助于澄清對方意思的問題。而有些則要求，只能針對開會中提出的方案或建議，作分清原意的發(fā)言。

允許“挑戰(zhàn)主題”

“挑戰(zhàn)主題”是一種能包容不同意見的有效技巧。但團隊成員必須達(dá)到某種水準(zhǔn)，這種技巧才不致于被濫用。任何人、任何時候發(fā)言，其他成員都有權(quán)利“挑戰(zhàn)主題”。發(fā)言一旦聽到“挑戰(zhàn)主題”時，可用三十秒的時間，來自我辯解。

選出一位守門員 

守門員的工作是負(fù)責(zé)使會議的議程不致偏離主題。守門員有權(quán)制止任何偏離正軌的言行。如果團隊一致同意那個偏離主題的議題很重要，可放入下次的議程中。雖然守門員可能是指定或經(jīng)由選舉產(chǎn)生，不過，由成員輪流擔(dān)任守門員的方式是最適當(dāng)?shù)?。這個做法的另一個好處是，可以提供沉默寡言的成員一個發(fā)言的機會、責(zé)任和權(quán)威。等到團隊漸趨成熟，不妨也讓大家輪流主持會議。

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