要競爭更要協(xié)同

 作者:林國峰    115

近日,聽到一家公司的總裁說,他的公司準(zhǔn)備推行末位淘汰制,我于是就問他為什么要推行這種考核機(jī)制。他跟我說他看到很多公司都在實(shí)行這樣一種考核制度,感覺他所在的公司也應(yīng)該推行。我于是就問了他們公司目前的經(jīng)營管理狀況,尤其是詳細(xì)了解了人力資源管理的水平和現(xiàn)狀,聽了他的介紹后,我不禁為他擔(dān)心起來,同時(shí),也讓我想起了管理學(xué)理論中的競爭協(xié)同律。

“系統(tǒng)內(nèi)部的要素之間以及系統(tǒng)與環(huán)境之間,既存在整體同一性又存在個(gè)體差異性,整體同一性表現(xiàn)為協(xié)同因素,個(gè)體差異性表現(xiàn)出競爭因素,通過競爭和協(xié)同的相互對(duì)立、相互轉(zhuǎn)化,推動(dòng)系統(tǒng)的演化發(fā)展,這就是競爭協(xié)同律。”

組織競爭協(xié)同律明確的指出了任何一個(gè)組織系統(tǒng)內(nèi)部各要素之間的關(guān)系都是競爭與協(xié)同并存的,忽視其中任何一方的發(fā)展都會(huì)造成組織發(fā)展失衡。組織系統(tǒng)內(nèi)的競爭機(jī)制使個(gè)體自身的發(fā)展充滿動(dòng)力,但缺容易引起系統(tǒng)整體性的減弱甚至喪失。組織系統(tǒng)內(nèi)的協(xié)同機(jī)制使組織內(nèi)不同性質(zhì)的個(gè)體之間緊密協(xié)作,從而產(chǎn)生大于個(gè)體之和的整體能力,但往往會(huì)引起組織過于保守與穩(wěn)固,喪失發(fā)展機(jī)會(huì)。

我們無意照搬照抄競爭協(xié)同律應(yīng)用于企業(yè)經(jīng)營管理,但組織競爭協(xié)同律提醒我們,經(jīng)營企業(yè)一定要考慮到企業(yè)組織作為一個(gè)系統(tǒng)具有平衡的需求,否則,就如中醫(yī)所講,人體作為整體系統(tǒng),只有陰陽調(diào)和,系統(tǒng)才能平衡,否則,就會(huì)失衡,外部病菌就會(huì)乘機(jī)而入,侵入機(jī)體,各種疾病就會(huì)接踵而來。

當(dāng)前,我們很多企業(yè)只一味地在企業(yè)塑造競爭氛圍,通過實(shí)施末位淘汰制等鼓勵(lì)員工間開展激烈的競爭。需要承認(rèn)的一點(diǎn)是,這樣的管理的確在一定程度上優(yōu)化了企業(yè)人才結(jié)構(gòu),也給企業(yè)帶來了業(yè)績的快速增長。但同時(shí)我們也看到,當(dāng)外部市場競爭加劇的時(shí)候,單純依靠內(nèi)部競爭促進(jìn)發(fā)展的企業(yè)衰退的步伐往往也是比較快的。過于重視員工間的競爭,使得企業(yè)長期忽視組織系統(tǒng)建設(shè),內(nèi)部協(xié)同機(jī)制缺失,作為個(gè)體的員工雖然可能都很出色,但作為整體的組織則如一盤散沙,缺乏整體戰(zhàn)斗力,內(nèi)耗嚴(yán)重(為了確保自己在競爭中勝出,各員工都是八仙過海各顯神通,為了在競爭中勝出,避免被淘汰,甚至置企業(yè)利益于不顧。凡事都只考慮自己的前途和利益,企業(yè)內(nèi)部宛如徒手博弈的戰(zhàn)場,誰都不想把自己掌握的信息告訴對(duì)方,更不想去主動(dòng)幫助別人,承擔(dān)責(zé)任,好事都搶著做,“壞事”“難事”能推多遠(yuǎn)就推多遠(yuǎn),推諉扯皮現(xiàn)象嚴(yán)重。)。在團(tuán)隊(duì)協(xié)作和企業(yè)整體作戰(zhàn)能力即組織能力逐漸成為影響企業(yè)成長和發(fā)展的關(guān)鍵要素的時(shí)候,這類忽視組織發(fā)展,內(nèi)部嚴(yán)重失衡的企業(yè)將很難戰(zhàn)勝競爭對(duì)手,實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

曾經(jīng)有一家國內(nèi)曾經(jīng)很知名的企業(yè),我們姑且稱之為A公司,依靠內(nèi)部競爭機(jī)制的創(chuàng)造,實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的超常規(guī)發(fā)展,僅用不到5年的時(shí)間成為國內(nèi)家喻戶曉的行業(yè)市場占有率第一的企業(yè)。但這家企業(yè)僅在第一的位置上做了一年便跌下神壇,迅速走向了下坡路。為什么會(huì)這樣?因?yàn)楫?dāng)這家企業(yè)作為行業(yè)追隨者時(shí),還不足以引起行業(yè)競爭對(duì)手的足夠重視,但當(dāng)其成為行業(yè)領(lǐng)頭羊時(shí),企業(yè)自然就成為大家研究的對(duì)象。競爭對(duì)手經(jīng)過研究發(fā)現(xiàn),A公司最大的優(yōu)勢(shì)就是實(shí)施了一套鼓勵(lì)員工間競爭的激勵(lì)機(jī)制,正是這套激勵(lì)機(jī)制推動(dòng)了企業(yè)的快速增長。但同時(shí)也發(fā)現(xiàn),A公司由于長期忽視整體實(shí)力的而提升和核心競爭力的建設(shè),企業(yè)其實(shí)并沒有什么核心能力,組織能力非常差,部門間也好,員工間也好,根本沒有協(xié)作和組織,協(xié)同和團(tuán)隊(duì)的概念在這家企業(yè)里根本不存在。在A公司里,無論遇到什么問題,都提倡和依靠個(gè)人的努力去想法解決,而不是動(dòng)用組織的力量,依靠團(tuán)隊(duì)協(xié)作去應(yīng)對(duì)。

競爭對(duì)手們發(fā)現(xiàn)這一問題后,紛紛展開內(nèi)部資源的整合和運(yùn)營機(jī)制的調(diào)整,期望通過強(qiáng)化內(nèi)部協(xié)同,提升組織整體能力去應(yīng)對(duì)A公司的競爭。由于很多同行企業(yè)以往都有很好的資源積累,組織內(nèi)部的協(xié)同基礎(chǔ)和整體的競爭優(yōu)勢(shì)要遠(yuǎn)好于A公司,所以當(dāng)這些競爭對(duì)手們以組合拳的形式與A公司單槍匹馬式的運(yùn)營展開競爭后,A公司立即不知所措,只有招架之功,沒有還手之力,在員工紛紛離職后(像A公司這樣的企業(yè)其實(shí)只是表面上重視員工能力和成長,其實(shí)眼里只有利益,這樣的企業(yè)理念往往是誰能給我多賺錢我重視誰,今天張三創(chuàng)收最多,我重用張三,明天李四創(chuàng)收最多,我就重用李四。無論是干部還是員工在這樣的企業(yè)里其實(shí)是沒有任何安全感和歸屬感的,有的只是個(gè)人的名和利。這樣的企業(yè),這樣的一群員工,在企業(yè)遇到困難時(shí)一定是樹倒猢猻散的。對(duì)于這樣一種結(jié)果,我們不應(yīng)責(zé)怪員工,因?yàn)樵斐蛇@種局面的是企業(yè)失衡的經(jīng)營管理方法。),企業(yè)最終為自己那種飲鴆止渴式的快速增長模式埋了單,走向了沒落。

我們?cè)賮砜纯碆公司的案例,B公司成立時(shí)間也是5年左右,但自成立以來企業(yè)發(fā)展迅速,僅用3年時(shí)間就發(fā)展成為行業(yè)翹楚,其市場占有率仍在不斷擴(kuò)大,與同行業(yè)競爭對(duì)手只是依靠價(jià)格和數(shù)量參與市場競爭不同的是,該公司的成功依靠的是企業(yè)內(nèi)部的高度協(xié)同,老板以富有遠(yuǎn)見的戰(zhàn)略眼光精心設(shè)計(jì)了企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)營流程,重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)了企業(yè)內(nèi)部各崗位員工間和各部門間的協(xié)同,而不是只依靠員工的單打獨(dú)斗發(fā)展企業(yè),企業(yè)所有的激勵(lì)考核機(jī)制都突出強(qiáng)調(diào)內(nèi)部協(xié)作和組織。同時(shí),從創(chuàng)業(yè)初期伊始,企業(yè)便對(duì)員工的個(gè)人成長和發(fā)展機(jī)制作出了設(shè)計(jì),希望在企業(yè)發(fā)展的同時(shí),員工也能獲得成長,真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的平衡發(fā)展。

經(jīng)過長期的努力,B公司形成了獨(dú)特的競爭優(yōu)勢(shì),能夠研發(fā)生產(chǎn)出國內(nèi)最好的、代表行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)的同類產(chǎn)品,并能夠在最短的時(shí)間內(nèi)以極低的成本將產(chǎn)品提供給終端客戶。而這個(gè)企業(yè)賴以成長和發(fā)展的核心組織能力就是在專業(yè)化分工基礎(chǔ)上形成的部門間及員工間的高度協(xié)同。公司的組織績效遠(yuǎn)高于行業(yè)平均水平,企業(yè)在新產(chǎn)品研發(fā)效率、人均效益、人員穩(wěn)定性、市場反應(yīng)速度、客戶服務(wù)滿意度等方面指標(biāo)上遠(yuǎn)超同行業(yè)。

從A、B公司的案例中,我們可以看出,對(duì)于企業(yè)組織內(nèi)個(gè)體員工之間的相互作用,既要看到競爭的一面,也要看到協(xié)同的一面,對(duì)兩方面都要加以重視。企業(yè)的經(jīng)營管理工作,必須注重系統(tǒng)性和全面性,在提倡員工個(gè)體發(fā)展和成長的同時(shí),必須關(guān)注組織發(fā)展注重企業(yè)整體組織能力的打造和提升,只有這樣,才有助于形成企業(yè)相對(duì)競爭對(duì)手的競爭優(yōu)勢(shì),實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展(從組織發(fā)展的高度看待員工發(fā)展,只有企業(yè)和員工的能力都提升上來了,企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展才有可能。)。

此外,企業(yè)在提高個(gè)體間競爭程度的時(shí)候,需要審慎考慮自己的企業(yè)是否具備實(shí)施末位淘汰類的考核機(jī)制,對(duì)于一個(gè)初創(chuàng)的企業(yè),這樣去做可能會(huì)取得不錯(cuò)的效果。但對(duì)于像本文開頭所說的那家公司,已經(jīng)成立10幾年了,員工流失率高達(dá)50%以上,遠(yuǎn)高于行業(yè)平均18%的流失率。企業(yè)產(chǎn)品故障率近幾年持續(xù)攀升,客戶滿意度不斷下降,企業(yè)年?duì)I業(yè)額徘徊不前,人均利潤率不斷下降。此時(shí)如果推行加劇員工間競爭的考核機(jī)制,只會(huì)讓企業(yè)雪上加霜,而不會(huì)像企業(yè)所期望的可以以此一舉扭轉(zhuǎn)頹勢(shì),促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。

任何一項(xiàng)制度的推行,都應(yīng)該考慮企業(yè)是否具備實(shí)施條件。對(duì)剛才提到的這家公司來說,其首先需要做的應(yīng)該是認(rèn)真分析企業(yè)這些關(guān)鍵指標(biāo)偏離正常標(biāo)準(zhǔn)的原因,并采取針對(duì)性的措施加以改善,當(dāng)企業(yè)經(jīng)過調(diào)整,經(jīng)營狀況向好,各類指標(biāo)趨于正常,企業(yè)具備一定的管理基礎(chǔ)的時(shí)候,無論是企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃管理,管理體系與流程建設(shè),還是企業(yè)文化、激勵(lì)機(jī)制、績效管理、人才發(fā)展等方面都已經(jīng)得到重視的時(shí)候,你再推行類似的競爭機(jī)制,由于配套措施比較到位,既考慮到了企業(yè)的需要,也考慮到了員工的發(fā)展需要,此時(shí),這種考核機(jī)制作為一種良方,可以有效的牽引員工的目標(biāo)和努力方向,使其朝著企業(yè)所需要的方面發(fā)展,從而促進(jìn)企業(yè)的組織發(fā)展。但當(dāng)企業(yè)只一味的從企業(yè)的業(yè)績需要出發(fā)(其實(shí)企業(yè)除了應(yīng)該重視業(yè)務(wù)增長外,對(duì)組織發(fā)展更應(yīng)該重視,每出臺(tái)一項(xiàng)經(jīng)營管理舉措,都應(yīng)該考慮是否有利于組織的整體發(fā)展,有利于形成強(qiáng)有力的組織能力。),而不考慮員工需要的時(shí)候,此時(shí),這種考核機(jī)制就是一味毒藥,吃了不但不能治病,還可能病情加重,甚至一命嗚呼。

總之,企業(yè)必須認(rèn)識(shí)到,競爭固然可以促進(jìn)所謂優(yōu)勝劣汰,提升經(jīng)營業(yè)績,但協(xié)同則可以提升組織適應(yīng)力,組織績效,有利于增強(qiáng)企業(yè)整合內(nèi)外部資源的能力,鍛造組織核心能力,提升組織整體競爭力,在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)危機(jī)背景下,后者似乎更容易助推企業(yè)形成核心競爭力,實(shí)現(xiàn)企業(yè)的生存和發(fā)展。

在復(fù)雜多變的市場環(huán)境里,現(xiàn)企業(yè)間的競爭早已是企業(yè)整體實(shí)力的競爭,企業(yè)內(nèi)部協(xié)同度的高低將直接影響企業(yè)的市場反應(yīng)速度,反應(yīng)能力,核心競爭力的塑造等。那些單純依賴員工間競爭推動(dòng)成長的企業(yè),在市場競爭不夠充分的時(shí)候,可以獲得不錯(cuò)的發(fā)展。但一旦市場競爭充分起來,這樣的企業(yè)則很難有所作為(對(duì)那些舍我其誰的英雄式員工們來說,有難同當(dāng)似乎不是他們能承受的。)。只有那些資源整合能力強(qiáng),組織能力優(yōu)秀的企業(yè)才能形成競爭優(yōu)勢(shì),并適應(yīng)瞬息萬變的惡劣市場環(huán)境。對(duì)企業(yè)來說,可以從行業(yè)特點(diǎn)和企業(yè)實(shí)際出發(fā),具體分析企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營管理環(huán)節(jié),以確定哪些地方應(yīng)以競爭機(jī)制為主,哪些地方應(yīng)以協(xié)同機(jī)制為主,通過構(gòu)建平衡的組織機(jī)制實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

 更要 協(xié)同 競爭

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