三，西方企業(yè)特質(zhì)
西方事實(shí)上賺的是專業(yè)化利潤(rùn)，專業(yè)化利潤(rùn)。
過(guò)去我們把西方神話了，老覺(jué)得西方是一種使然性成功----正確的治理，正確的戰(zhàn)略，正確的組織，正確的人力資源，正確的產(chǎn)品開發(fā)，正確的運(yùn)營(yíng)，所以所有正確導(dǎo)致他成功。
其實(shí)這些都只是必要條件，不是充分條件，更不是絕對(duì)條件為什么正確的戰(zhàn)略，正確的職業(yè)，正確的老總，正確的選拔等等等等，一定等于成功，事實(shí)上這種觀點(diǎn)只是后驗(yàn)，成功了以后我們?cè)偃タ矗锩婵隙ㄓ羞@些因素。但這些因素為什么會(huì)導(dǎo)致成功，在成功中的使然性如何，我們一直沒(méi)有分析出來(lái)。
優(yōu)秀企業(yè)為什么成功，并不是因?yàn)樗麄儽驹摮晒?，而是他們形成了一個(gè)成功模式。
第一步：不斷通過(guò)戰(zhàn)略-經(jīng)營(yíng)計(jì)劃---全面預(yù)算強(qiáng)化循環(huán)，形成一個(gè)高指向性的，指哪兒打哪兒，高目標(biāo)，計(jì)劃實(shí)現(xiàn)性的體系，即閉環(huán)循環(huán)能力。
這種閉環(huán)循環(huán)能力會(huì)大量的浪費(fèi)機(jī)遇，喪失自由度和可能性，使得戰(zhàn)略缺乏柔性。
第二步：通過(guò)產(chǎn)品和服務(wù)上多方位無(wú)限試錯(cuò)。
蘋果推出這么多錯(cuò)誤產(chǎn)品，一旦有一個(gè)產(chǎn)品成功，就是一個(gè)亮點(diǎn)。
第三步：迅速將成功背后的模式整理出來(lái)。抽離出導(dǎo)致成功的要素，建立對(duì)要素的分析和對(duì)要素投資敏感度的分析。
第四步:調(diào)動(dòng)資源小范圍投資和驗(yàn)證該模式
第五步：放大該模式，并作出部分修正。
第六步：極大程度的調(diào)動(dòng)資源，迅速的，深入的動(dòng)員和配置公司所有資源，放大和復(fù)制該模式，壓縮該模式發(fā)展和獲得進(jìn)步的進(jìn)程，立即進(jìn)行正向蝴蝶效應(yīng)放大式管理。
第七步：一旦這種資源聚焦式取得成功，立即在以目前已獲得的成功為基礎(chǔ)，再次進(jìn)行更大結(jié)構(gòu)上的放大和鎖定。
西方為什么常年練這種指哪打哪的能力。
這在本質(zhì)上是個(gè)靜態(tài)戰(zhàn)略管理，本質(zhì)上不是要玩小仗，而是要打超級(jí)戰(zhàn)役。每當(dāng)命運(yùn)的決策時(shí)刻到來(lái)，就要和命運(yùn)進(jìn)行夯，正如IBM差點(diǎn)死掉了，波音差掉死掉了，包括蘋果的喬布斯這么辛苦，被稱作暴君，包括杰克?韋爾奇，所有成功的人都有這個(gè)特點(diǎn)，這背后的道理是什么？
除了西方多采用分析型戰(zhàn)略，東方多采用構(gòu)建型戰(zhàn)略的差異以外，西方戰(zhàn)略最本質(zhì)的特征，是透過(guò)大閉環(huán)循環(huán)所形成的戰(zhàn)略定向能力，或戰(zhàn)略協(xié)調(diào)能力，戰(zhàn)略聚焦能力，戰(zhàn)略資源匹配組合能力。

就像一個(gè)高協(xié)調(diào)的運(yùn)動(dòng)員，多肌肉組瞬時(shí)甚至光速組合發(fā)力，同向組合，同矢量化，同導(dǎo)向性同軸運(yùn)作，從而使爆發(fā)力達(dá)到人力達(dá)不到的高度。不像少鍛煉人的多肌肉組織間運(yùn)動(dòng)取向不一致所產(chǎn)生巨大內(nèi)耗和運(yùn)動(dòng)力量分散。
西方因靜態(tài)戰(zhàn)略所產(chǎn)生的高協(xié)調(diào)性事實(shí)上是西方戰(zhàn)略的本質(zhì)，這種封閉環(huán)境下的資源迅速調(diào)動(dòng)，迅速融合，迅速發(fā)揮作用，無(wú)阻礙，無(wú)排異反應(yīng)融合能力所產(chǎn)生的巨大的資源撲捉效應(yīng)，機(jī)會(huì)放大能力，機(jī)會(huì)產(chǎn)業(yè)化，乃至產(chǎn)業(yè)帶，乃至形成的控制力及其運(yùn)作，這是我們過(guò)去忽略掉的。
西方企業(yè)一旦形成這個(gè)能力了，所以他掙專業(yè)化利潤(rùn)，掏深口袋就較容易了，所以GE也好，IBM也好，這些公司的成功都被我們神話了。
其實(shí)他們首先是風(fēng)險(xiǎn)投資商。 
再次是模式鎖定商。
其次是大規(guī)模工業(yè)化運(yùn)營(yíng)商。
最后是持續(xù)創(chuàng)新和聯(lián)通商。
換言之，這種模式下，西方企業(yè)的利潤(rùn)模式如下圖所示。

但是西方戰(zhàn)略的本質(zhì)在骨子里面就兩條要點(diǎn)，一個(gè)是專業(yè)化運(yùn)營(yíng)。一個(gè)是閉環(huán)戰(zhàn)略循環(huán)能力，而且高閉環(huán)，PDCA有年度循環(huán)，季度循環(huán)，周循環(huán)和日循環(huán)，乃至于有更細(xì)的循環(huán)，微觀上每PDCA循環(huán)一次，這個(gè)機(jī)體就能學(xué)習(xí)一次，在IT系統(tǒng)的配合之下，它的每一次最微觀的PDCA循環(huán)，都能產(chǎn)生很多數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)與數(shù)據(jù)的挖掘，數(shù)據(jù)與數(shù)據(jù)的分析，就可以使他產(chǎn)生組織智商，但是這個(gè)組織智商不是讓他更智慧地看世界，而是更智慧地進(jìn)行一種同取向的閉環(huán)式戰(zhàn)略循環(huán)。

白萬(wàn)綱，管理資源網(wǎng)專欄人物，中國(guó)首席集團(tuán)戰(zhàn)略與集團(tuán)管控專家，清華、北大、人大、復(fù)旦、上海交大、浙大等眾多知名學(xué)府客座教授，多個(gè)省市國(guó)資委、經(jīng)貿(mào)委的管控顧問(wèn)，多家超大型企業(yè)集團(tuán)的獨(dú)立董事。

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