縱觀現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展，我們會發(fā)現(xiàn)單獨采用產品型組織的企業(yè)是比較少的。多數企業(yè)都是具有混合制的特征，聯(lián)合利華中國有限公司的組織結構就體現(xiàn)了產品型基礎上的混合制特征。
聯(lián)合利華在中國的歷史可追溯至80年前，利華兄弟在上海黃浦江畔建立了中國肥皂有限公司。1986年，聯(lián)合利華重返中國，始終把成為可持續(xù)發(fā)展的本土化跨國公司作為其努力的目標，并取得了顯著的進展。從1986年至今，聯(lián)合利華在中國投資10億美元，引進了多項先進的專利技術，直接雇傭了超過5,000名中國員工，間接提供了超過20,000個就業(yè)機會，年納稅近10億元人民幣。
聯(lián)合利華在中國的業(yè)務主要分為兩塊：
家庭及個人護理用品：主要品牌包括奧妙、中華、力士、旁氏、清揚、多芬、夏士蓮和舒耐。
食品：主要品牌包括家樂、立頓、和路雪等。
經過多年的大力培植，這些品牌都已家喻戶曉，成為中國消費者日常生活中的常用品牌。
為實現(xiàn)公司在中國長期發(fā)展的承諾，從2000年起，聯(lián)合利華開始了在中國的新的戰(zhàn)略布局：以上海為管理和科研中心，以安徽合肥等地為生產加工基地。聯(lián)合利華在合肥的生產基地自2002年投產，生產范圍涵蓋家庭及個人護理產品、以及茶葉加工。目前合肥工業(yè)園已成為聯(lián)合利華全球最大的生產基地之一，現(xiàn)出口14個國家，成為了真正的全球供應中心。隨著中國加入世貿組織，聯(lián)合利華在上海成立了全球采購中心，依托中國豐富的資源，向聯(lián)合利華全球出口原料及成品。
2006年，聯(lián)合利華在上海市長寧區(qū)臨空園區(qū)的總部辦公樓正式落成，作為其大中國地區(qū)總部，一批聯(lián)合利華亞非區(qū)及全球的管理機構也落戶上海，使得上海地區(qū)總部真正具有全球功能。2009年，聯(lián)合利華全球研發(fā)中心緊鄰中國地區(qū)總部大樓正式落成。該中心占地3萬平方米，投資近1億美元，注重將中國傳統(tǒng)科學所倡導的天然成分引入聯(lián)合利華的產品中，以使聯(lián)合利華的產品更適合中國消費者。同時，利用中國豐富的中草藥資源和中醫(yī)藥理論為全球新產品研發(fā)提供方向。

綜合來看，聯(lián)合利華在中國采取的是典型的基于產品型的混合組織結構，這種組織結構綜合考慮了地區(qū)、產品、職能等單一結構的優(yōu)點，力求從各個生產經營活動方面更加貼近中國消費者，提供更高標準的產品和服務，支持“本土化”戰(zhàn)略的推行。

小結
一、根據產品的種類及相關服務的特點設立若干產品部，這就是產品型組織。這類組織比較適合于產品種類較多，且差異化較大的企業(yè)。產品型組織的業(yè)務部門圍繞產品而成，因此它具有產品調整靈活、產品開發(fā)周期短、產品容易差別化等優(yōu)勢。
二、客戶型組織是根據企業(yè)所服務的客戶對象進行部門劃分的一種組織結構。這種組織結構比較適合于需要進行客戶價值深度挖據的成熟期企業(yè)。因此，它具有貼近客戶、貼近市場的優(yōu)勢。
三、從管控的優(yōu)勢來看，產品型組織有利于權利下放，同時針對不同的企業(yè)采用不同的管理模式；有利于新產品的開發(fā)和成長?？蛻粜徒M織則有利于整合服務，提高綜合服務能力。
四、根據企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略要求，分七步構建產品型/客戶型組織，同時遵循整體設計、分步實施等原則，設計基于供應鏈管理的管控體系，推動組織變革，提升供應鏈控制力。
五、從2000年起，聯(lián)合利華開始在中國進行新的戰(zhàn)略布局：以上海為管理和科研中心，以安徽合肥等地為生產加工基地。圍繞戰(zhàn)略布局的需要，聯(lián)合利華綜合考慮了地區(qū)、產品、職能等單一結構的優(yōu)點，構建了基于產品型的混合制組織。

白萬綱，管理資源網專欄人物，中國首席集團戰(zhàn)略與集團管控專家，清華、北大、人大、復旦、上海交大、浙大等眾多知名學府客座教授，多個省市國資委、經貿委的管控顧問，多家超大型企業(yè)集團的獨立董事。

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