宗慶后的管理學(xué)

　　年過六旬、所從事的產(chǎn)業(yè)相當(dāng)“夕陽”的宗慶后成為中國內(nèi)地新首富多少讓人詫異。前些日子見到他，明顯感到這是一個(gè)“氣場”極強(qiáng)的人。關(guān)于他可以一心二用的傳說得到了證實(shí)。主持人讓他在紙上題寫下娃哈哈的企業(yè)宗旨時(shí)，同時(shí)向他介紹到場的嘉賓，當(dāng)他題寫完之后，他完整無誤地復(fù)述了幾位嘉賓的完整信息。在經(jīng)營和管理娃哈哈的過程中，他的確是一心多用的。一個(gè)擁有數(shù)萬人的企業(yè)集團(tuán)，竟然沒有一個(gè)副總裁。娃哈哈的“高管團(tuán)隊(duì)”只有宗慶后一個(gè)人，各個(gè)事業(yè)部的“部長”(中層管理者)直接向他匯報(bào)。他不會(huì)使用電腦，他最常用的“辦公設(shè)備”就是一支簽字筆。

　　這種“純手工打造”的管理體系居然能讓整個(gè)集團(tuán)順利運(yùn)轉(zhuǎn)，多少讓人不可思議。無論如何，宗慶后的管理方式只能算特例，可借鑒、模仿的程度相當(dāng)?shù)汀５乩衅洫?dú)特的意義——就像吉尼斯世界紀(jì)錄一樣，它以極端的方式展示了被我們大大忽略了的某種可能性，展示了一個(gè)人或一個(gè)組織的“極限能力”。

　　靠蹬著板車賣棒冰起家的宗慶后，擁有眾多企業(yè)家和經(jīng)營者所不具備的多任務(wù)處理能力。集老板、廠長、搬運(yùn)工、客戶經(jīng)理、會(huì)計(jì)、出納于一身的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，讓他對“多任務(wù)恐懼癥”具有免疫力。職業(yè)經(jīng)理人總是認(rèn)為自己只能充當(dāng)一種角色，對“本職工作”外的事情(哪怕是舉手之勞的事情)有一種強(qiáng)烈的排斥感和恐懼感，哪怕他聽說過，以多面手工人為特色的豐田生產(chǎn)方式與純流水線的福特生產(chǎn)方式相比具有明顯的優(yōu)勢。見林與見木、多任務(wù)與單任務(wù)的關(guān)系，遠(yuǎn)非我們通常所認(rèn)為的那樣勢同水火?？謶?ldquo;多任務(wù)”時(shí)，人往往忽略了“單任務(wù)”導(dǎo)致的思維和行為的惰性、低效率，以及視野的狹窄。

　　蹬板車、跑客戶的經(jīng)歷還讓宗慶后煉就了一種童子功——通過個(gè)人化的接觸來深度理解并牢固鎖定客戶的能力。他與大客戶的交情常常比主管部長更深，大客戶甚至在第一時(shí)間直接向他反映市場情況。這對于部長和一線經(jīng)理既是一種“系統(tǒng)支持”，又是一種潛在的監(jiān)控和督促。湯姆.彼得斯把這種管理方式稱為“走動(dòng)式管理”，對于科層化的匯報(bào)和執(zhí)行體系的糾錯(cuò)能力，它具有不可替代的功能?？梢匝杆賯鬟f的信息，很可能是脫水的、木乃伊化的信息?？此仆晟频男畔鬟f系統(tǒng)，往往對關(guān)鍵、鮮活信息形成系統(tǒng)性、結(jié)構(gòu)性障礙。而這類信息的缺失，可能導(dǎo)致致命的決策錯(cuò)誤。這讓人想起德魯克提到的例子：德國軍隊(duì)在反省一戰(zhàn)失敗的原因時(shí)得出了一個(gè)結(jié)論——戰(zhàn)死沙場的將軍數(shù)遠(yuǎn)低于敵方。

　　種種不可復(fù)制的經(jīng)歷造就了宗慶后不可復(fù)制的個(gè)人核心能力。對于宗慶后的繼任者來說，宗慶后的領(lǐng)導(dǎo)力及他建立的管理體系和管理方式，也是不可復(fù)制、不可模仿、不可讓度的特例。但這是一種的確管用的特例。宗慶后面臨的最大挑戰(zhàn)，是當(dāng)沒有了他這個(gè)“報(bào)時(shí)者”，他的女兒，以及娃哈哈的管理團(tuán)隊(duì)，如何知道準(zhǔn)確的時(shí)間?他能不能在引退之前造好一座鐘?
 

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