翻開(kāi)信息產(chǎn)業(yè)發(fā)展史，很難不提到ＩＢＭ，不只是因?yàn)樗?guī)模龐大，也不只是因?yàn)樗氏劝l(fā)明了個(gè)人計(jì)算機(jī)（ＰＣ）和半導(dǎo)體銅制線技術(shù)，而是在每次科技產(chǎn)業(yè)重要的轉(zhuǎn)折點(diǎn)上，ＩＢＭ從來(lái)不缺席。１９９０年，ＰＣ崛起、策略性委外加工崛起、企業(yè)科技投資的衰退這三大暗流給這個(gè)巨人造成了沉重的打擊。每一道都讓?zhuān)桑拢偷?ldquo;財(cái)神”──大型主機(jī)生意節(jié)節(jié)敗退。在日本和臺(tái)灣股市崩盤(pán)的當(dāng)時(shí)，ＩＢＭ的光芒開(kāi)始被英特爾與微軟超越。華爾街最大共同基金操盤(pán)人彼得指出：“ＩＢＭ的股票，曾是所有基金經(jīng)理人的最?lèi)?ài)，沒(méi)想到成了最痛！”之所以能有今天，是創(chuàng)業(yè)９２年的ＩＢＭ，用９年時(shí)間，把它的命運(yùn)全盤(pán)扭轉(zhuǎn)。ＩＢＭ真正令人注目之處，是它由硬件的巨人，變成了服務(wù)的巨人；由厚重主機(jī)事業(yè)，變成輕薄軟件事業(yè)。它的一舉一動(dòng)，都瞄準(zhǔn)著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的核心而來(lái)，過(guò)去它的產(chǎn)品動(dòng)輒和我們的房間一樣大，但現(xiàn)在它產(chǎn)品幾乎不占空間。
企業(yè)的轉(zhuǎn)型歷來(lái)是一個(gè)難題，對(duì)ＩＢＭ這個(gè)龐然大物來(lái)說(shuō)更難，它是如何成功轉(zhuǎn)型的？ 作為一個(gè)擁有32萬(wàn)人的全球性巨人企業(yè)，保持龐大組織的柔性與行動(dòng)一致性的前提下，驅(qū)使整個(gè)體系傾向市場(chǎng)前端是其最為重要的組織特征。
首先，郭士納把原本四散的事業(yè)體，改造成會(huì)盯“球”（也就是顧客）的超級(jí)后衛(wèi)，IBM歷史悠遠(yuǎn)的技術(shù)能力仍是首屈一指，只是球員太愛(ài)對(duì)觀眾作秀，一旦他們把心思轉(zhuǎn)回到客戶身上，戰(zhàn)斗力立刻恢復(fù)大半，在這點(diǎn)上郭士納以身作則，親自搭飛機(jī)飛行全美拜訪客戶CEO，感動(dòng)了客戶也驚醒了IBM人；第二步，郭士納以顧客為中心，重組原本各主其事的事業(yè)群，整合成以產(chǎn)品類(lèi)、業(yè)務(wù)類(lèi)（以客戶所在產(chǎn)業(yè)，作第一手垂直行銷(xiāo)）為主的兩大團(tuán)隊(duì)，讓他們既彼此競(jìng)爭(zhēng)又彼此合作，即使是出過(guò)5位諾貝爾獎(jiǎng)得主的研發(fā)實(shí)驗(yàn)室，也必須定位在客戶的需求上，才能激活研究進(jìn)度；第三步，為了讓CEO能快速掌握世界顧客需求，IBM把決策權(quán)由各地總公司回收到總部，但把官僚式的8、9個(gè)層級(jí)縮短到4層，同時(shí)各地業(yè)務(wù)分別由當(dāng)?shù)乜偨?jīng)理、地區(qū)總經(jīng)理與美國(guó)總部產(chǎn)品類(lèi)、業(yè)務(wù)類(lèi)總經(jīng)理共管。
1996年，和IBM“失聯(lián)”已久的美國(guó)保德信人壽重回IBM懷抱，是郭士納帶隊(duì)勝利的里程碑。這家全美前10大的計(jì)算機(jī)買(mǎi)主，在90年代初憤而離開(kāi)IBM，轉(zhuǎn)而向?qū)κ仲I(mǎi)硬件和軟件；但自從IBM動(dòng)員旗下金融事業(yè)群兵力，加上軟件實(shí)驗(yàn)室協(xié)同開(kāi)發(fā)數(shù)據(jù)管理新軟件，保德信與IBM簽下一紙5年3.4億美元的采購(gòu)合約，此后IBM一路過(guò)關(guān)斬將，生意由谷底V型反轉(zhuǎn)。
“IBM不是在單純地‘打單’賣(mài)東西，而是在真正地做‘項(xiàng)目’。”這是哈爾濱啤酒有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“哈啤”）CIO(Chief Information Officer)喬廣利對(duì)IBM的一句簡(jiǎn)短的評(píng)價(jià)。作為哈啤整個(gè)ERP軟、硬件系統(tǒng)采購(gòu)與項(xiàng)目實(shí)施的主要負(fù)責(zé)人，喬所主管的ERP項(xiàng)目正進(jìn)入最后沖刺階段。而喬之所以對(duì)IBM贊不絕口，并不僅僅因?yàn)镮BM是哈啤ERP系統(tǒng)硬件平臺(tái)的提供商，一個(gè)被認(rèn)為更加重要的原因是“IBM給他的巨大幫助”。算起來(lái)，從1998年搬著一箱啤酒到沈陽(yáng)IBM分公司，與IBM咨詢(xún)顧問(wèn)邊喝啤酒邊談工作開(kāi)始，到2002年IBM服務(wù)器全部安裝調(diào)試到位，喬廣利與IBM的人已經(jīng)打了4年交道。在這個(gè)歷時(shí)4年的項(xiàng)目中，牽動(dòng)了IBM全球服務(wù)部門(mén)（IGS）、IBM中國(guó)總部、沈陽(yáng)分公司及產(chǎn)品部門(mén)中的無(wú)數(shù)人員協(xié)同工作，喬廣利的經(jīng)歷實(shí)際上折射出一個(gè)重要的企業(yè)組織管理命題——企業(yè)組織架構(gòu)如何保持.
應(yīng)變客戶需求的靈活性與一致性？ 這一點(diǎn)也正是IBM試圖通過(guò)一種獨(dú)特的組織架構(gòu)系統(tǒng)運(yùn)作帶給用戶的感受—— “One voice（同一個(gè)聲音）。”或者說(shuō)，一個(gè)只由一個(gè)人或者一個(gè)部門(mén)牽頭負(fù)責(zé)，所有相關(guān)部門(mén)及人員便能迅速而持久地帶動(dòng)起來(lái)進(jìn)行支持的結(jié)構(gòu)體系。

一直以來(lái)，IBM以“多維矩陣”結(jié)構(gòu)聞名。 十分明顯的一點(diǎn)是，這種矩陣式組織結(jié)構(gòu)能夠彌補(bǔ)對(duì)組織進(jìn)行單一劃分帶來(lái)的不足。在這個(gè)矩陣中，有按產(chǎn)品體系劃分的事業(yè)部，如PC事業(yè)部、服務(wù)器事業(yè)部、軟件事業(yè)部等；有按照大客戶、中小企業(yè)等行業(yè)劃分的“業(yè)務(wù)單元”；也有按銷(xiāo)售、渠道、售前與售后支持、人力及財(cái)務(wù)等不同的職能劃分的“業(yè)務(wù)單元”。　　因此，“產(chǎn)品線”與“業(yè)務(wù)單元”是構(gòu)成IBM組織體系兩個(gè)重要組成部分，但并不是全部，按地域市場(chǎng)劃分是這個(gè)多維矩陣的Z軸，如亞太區(qū)、中國(guó)區(qū)、華東區(qū)。這三條縱橫交錯(cuò)的劃分準(zhǔn)線有機(jī)的結(jié)合就構(gòu)成了一個(gè)立體網(wǎng)絡(luò)，這就是IBM的多維矩陣組織系統(tǒng)。很顯然，“X、Y、Z三個(gè)劃分準(zhǔn)線”在這個(gè)系統(tǒng)里缺一不可。如果不按地域細(xì)分，就無(wú)法針對(duì)各地區(qū)市場(chǎng)的特點(diǎn)把工作深入下去。而如果不對(duì)產(chǎn)品線進(jìn)行細(xì)分，就不會(huì)有非常了解這些產(chǎn)品的專(zhuān)業(yè)團(tuán)隊(duì)。而按照行業(yè)劃分，就會(huì)專(zhuān)門(mén)有人來(lái)研究各個(gè)行業(yè)客戶對(duì)IBM產(chǎn)品的需求特點(diǎn)?？傮w上講，多維矩陣系統(tǒng)保證了各個(gè)部門(mén)之間相對(duì)的獨(dú)立和協(xié)調(diào)，每一個(gè)處于交叉點(diǎn)中的人都要受到產(chǎn)品、區(qū)域、行業(yè)及職能四個(gè)不同方向上的影響，每一個(gè)人的工作都和其他人有相互作用。各方面的信息和知識(shí)在立體矩陣的結(jié)點(diǎn)上進(jìn)行匯總，這樣就最大限度地發(fā)揮和利用了個(gè)人的價(jià)值。
 “盡量細(xì)分和精通本行的同時(shí)，又能通過(guò)協(xié)調(diào)把這些資源有效整合在一起”——被認(rèn)為是IBM組織架構(gòu)的成功之處。在IBM人自己眼里，這實(shí)際上是一個(gè)Teamwork的過(guò)程。而從外部，或者從用戶的角度看，IBM力圖留給用戶這樣一種印象：一個(gè)用戶只需要對(duì)一個(gè)“銷(xiāo)售（Salesman）”就可以解決問(wèn)題。這個(gè)銷(xiāo)售可以賣(mài)給用戶所需要的一切，從一臺(tái)PC到一攬子解決方案，包括了軟件、硬件、合作伙伴的二次開(kāi)發(fā)和咨詢(xún)服務(wù)等等。
IBM稱(chēng)之為“Onevoice”，為了避免客戶在得到IBM服務(wù)的時(shí)候不至于被內(nèi)部的組織及多頭管理弄得無(wú)所適從，一切問(wèn)題都在IBM內(nèi)部系統(tǒng)協(xié)調(diào)解決，客戶需要面對(duì)的事情和關(guān)系越簡(jiǎn)單越好。而要做到這一點(diǎn)，靈活的結(jié)構(gòu)體系是一個(gè)重要支撐點(diǎn)。這是一個(gè)典型的黑盒子理論，不管內(nèi)部系統(tǒng)如何錯(cuò)綜復(fù)雜，外部“只有一個(gè)出口”面對(duì)客戶。哈啤是一個(gè)典型的例子。

小結(jié)
一、矩陣制組織形式在直線職能制垂直形態(tài)組織系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，再增加一種橫向的領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，由此構(gòu)成雙命令通道系統(tǒng)。這種系統(tǒng)打破了傳統(tǒng)職能型組織的部門(mén)分割，使得橫向協(xié)作變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，組織運(yùn)行趨于柔性化，能對(duì)外界環(huán)境作出快速反應(yīng)。
二、矩陣型組織管控優(yōu)勢(shì)就在于它能夠放大母合優(yōu)勢(shì)、提升資源共享價(jià)值。
三、根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)特性，整體設(shè)計(jì)、有序推進(jìn)，實(shí)現(xiàn)傳統(tǒng)組織向矩陣組織轉(zhuǎn)變。第一，分七步設(shè)計(jì)組織；第二，建立基于戰(zhàn)略協(xié)同的企業(yè)文化；第三，識(shí)別業(yè)務(wù)關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)要素和集團(tuán)特性，評(píng)估母合優(yōu)勢(shì)；第四，有序推進(jìn)組織變革，最終建立矩陣組織。
四、企業(yè)的轉(zhuǎn)型歷來(lái)是一個(gè)難題，對(duì)ＩＢＭ這個(gè)龐然大物來(lái)說(shuō)更難。在郭士納的領(lǐng)導(dǎo)下，IBM攻破了這一難題，他的謎底就在于通過(guò)構(gòu)建矩陣型組織重塑企業(yè)活力。

白萬(wàn)綱，管理資源網(wǎng)專(zhuān)欄人物，中國(guó)首席集團(tuán)戰(zhàn)略與集團(tuán)管控專(zhuān)家，清華、北大、人大、復(fù)旦、上海交大、浙大等眾多知名學(xué)府客座教授，多個(gè)省市國(guó)資委、經(jīng)貿(mào)委的管控顧問(wèn)，多家超大型企業(yè)集團(tuán)的獨(dú)立董事。

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