網絡型管控-協(xié)同模式支持

改變溝通和協(xié)同的基本模式。
 從點對點溝通模式，到立體溝通模式，管理者工作重點；從處理業(yè)務，轉向監(jiān)控業(yè)務
 從串行協(xié)同模式，到并行協(xié)同模式，全面凝聚企業(yè)智能、實現(xiàn)提前介入和及時協(xié)作，從本質上提升協(xié)同效率
 打破集分權二元論，實現(xiàn)串并聯(lián)式的立體運作，提升系統(tǒng)自動化決策功能，強化系統(tǒng)實時關聯(lián)與正向反饋，強化集團系統(tǒng)整合，打造柔性管控基礎
1、網絡型型組織體系構建七步法
 根據集團戰(zhàn)略明確組織發(fā)展方向
 確定網絡型組織設計原則
 明確網絡型組織結構基本框架    
        部門職能梳理與整合
 組織部門職責權限劃分
 組織運作機制設計
 組織變革過渡方案
 
2、網絡型組織體系設計與落地基本原則
 基于整體戰(zhàn)略理念對網絡組織體系進行系統(tǒng)性設計，保持各單元利益，通過這種組織形式使企業(yè)隨業(yè)務種類的不同而在全國乃至全球任何一個特定的地區(qū)建立多個機構
 進行部門系統(tǒng)梳理，制定部門發(fā)展規(guī)劃，避免機構設置重疊和管理人員的浪費，最大化實現(xiàn)組織效能
 組織部門職責權限劃分由相對集權向相對分權轉型，賦予了一線公司更大的操作空間
 設計組織溝通機制、管理規(guī)范與工作制度等相關組織運作機制以支撐組織高效運作
網絡型組織應用
在企業(yè)組織結構網絡化轉型中，最為典型和成功的當屬思科系統(tǒng)公司。思科公司成立于1984年，最初只是一家普通的生產網上路由器的高科技公司。1992年，公司現(xiàn)任高級副總裁兼CIO彼得?蘇維克提出利用互聯(lián)網來改造公司整體運營體制，成功地構建了思科網絡聯(lián)結系統(tǒng)，從而使思科公司成為了網絡化企業(yè)管理的先驅。蘇維克領導的互聯(lián)網商業(yè)解決方案組（IBSN）也成為思科公司最具潛力的業(yè)務方向之一?，F(xiàn)在，思科不僅是網絡基礎設備提供商，而且也提供業(yè)界最領先的電子商務解決方案，越來越多的企業(yè)分享了思科應用互聯(lián)網的成功經驗。2000年3月27日，思科公司股票市值達5550億美元，首次超過微軟，成為全球股票市值最高的公司。
思科公司的CEO約翰?錢伯斯將公司現(xiàn)在的網絡結構系統(tǒng)分為三層：第一層是電子商務、員工自服務和客戶服務支持，能實現(xiàn)的網絡效應是產品、服務多樣性、定制個性化服務，提高客戶的滿意度；第二層是虛擬生產和結帳；第三層是電子學習。思科龐大的生產關系管理系統(tǒng)（PRM）和客戶關系管理系統(tǒng)（CRM）就全部基于這三層網絡結構系統(tǒng)之上。思科的第一級組裝商有40個，下面有1000多個零配件供應商，但其中真正屬于思科的工廠卻只有兩個，其他所有供應商、合作伙伴的內聯(lián)網都通過互聯(lián)網與思科的內聯(lián)網相連，無數的客戶通過各種方式接入互聯(lián)網，再與思科的網站掛接，組成了一個實時動態(tài)的系統(tǒng)?？蛻舻挠唵蜗逻_到思科網站，思科的網絡會自動把訂單傳送到相應的組裝商手中。在訂單下達的當天，設備差不多就組裝完畢，貼上思科的標簽，直接由組裝商或供應商發(fā)貨，思科的人連包裝箱子都不會碰一下。
網絡型企業(yè)組織結構不僅能為象思科這樣的企業(yè)巨人所應用，對于經營范圍單一、分工協(xié)作密切的小型公司，更是一種可行選擇。采用網絡型結構的組織，他們所做的就是通過公司內聯(lián)網和公司外互聯(lián)網，創(chuàng)設一個物理和契約“關系”網絡，與獨立的制造商、銷售代理商及其他機構達成長期協(xié)作協(xié)議，使他們按照契約要求執(zhí)行相應的生產經營功能。由于網絡型企業(yè)組織的大部分活動都是外包、外協(xié)的，因此，公司的管理機構就只是一個精干的經理班子，負責監(jiān)管公司內部開展。
我們同樣從思科公司的網絡管理結構中得以感受。思科公司提供完備的網上訂貨系統(tǒng)、網上技術支持系統(tǒng)和客戶關系管理系統(tǒng)。客戶可以在網上查到交易規(guī)則、即時報價、產品規(guī)格、型號、配置等各種完備、準確的信息，可以通過互聯(lián)網進行各種技術服務在線支持?；谶@種生產方式，思科的庫存減少了45%，產品的上市時間提前了25%，總體利潤率比其競爭對手高15%而不是1.5%！互聯(lián)網應用給思科公司每年節(jié)約的交易成本是6億美元，這比其競爭對手的研發(fā)預算還要多。
更重要的是，由于思科充分應用互聯(lián)網，傳統(tǒng)的企業(yè)管理幅度和管理層次的矛盾在這里將不存在，全球范圍內每個競爭領域的成本和盈利數據通過公司內聯(lián)網變得公開和透明，最高層的決策思路通過公司內聯(lián)網準確無誤地傳達給最基層的一線員工，從而公司能夠充分授權，員工能夠快速決策，而這些決策以前只有CEO或財務總監(jiān)才能作出。企業(yè)管理極度扁平化，一線的經理能夠在每個季度結束后一個星期就知道，為什么原訂目標沒有達到，是因為網絡問題、零部件問題還是因為競爭加劇，這極大地提高了管理效率。結果是，思科每個員工年平均所創(chuàng)造的收入高達70萬美元，是其傳統(tǒng)公司競爭對手的3-4倍。
企業(yè)組織結構系統(tǒng)的網絡化是一個世界性的大趨勢，它能在三個方面極大地促進企業(yè)經濟效益實現(xiàn)質的飛躍：一是減少了內部管理成本；二是實現(xiàn)了企業(yè)全世界范圍內供應鏈與銷售環(huán)節(jié)的整合；三是實現(xiàn)了企業(yè)充分授權式的管理。它將經歷三個階段：
（1）、所謂“電子小冊子”階段，就是公司僅僅注冊一個域名，建立一個小型主頁，把自己的介紹性信息放在網頁上。這也是目前中國95%號稱“已經觸網”企業(yè)的網絡利用形式。
（2）、客戶服務系統(tǒng)階段，要在“電子小冊子”的基礎上，實現(xiàn)企業(yè)“前臺辦公自動化”。企業(yè)不僅要建立對外的互聯(lián)網站點，而且要構建企業(yè)內聯(lián)網，實現(xiàn)內外網絡的互聯(lián)互換，信息資源的內外共享。外部網站要為客戶提供完備的訂貨系統(tǒng)、技術在線支持系統(tǒng)、售后服務反饋系統(tǒng)，內部網站要為公司提供自動化辦公系統(tǒng)、部門間信息共享系統(tǒng)。
（3）企業(yè)組織結構的純粹網絡化階段，但沒有前面的兩個步驟是不可能的。中國目前的國情也決定了大部分的企業(yè)還將在未來的一兩年內建立和保持他們的“電子小冊子”，部分優(yōu)秀企業(yè)和特殊企業(yè)可以迅速進入第二階段，第三階段嘛，那還只能是一個較為長遠的奮斗目標。
小結
一、網絡型組織結構是基于現(xiàn)代信息技術，以契約關系的建立和維持為基礎，依靠外部機構進行制造、銷售或其他重要業(yè)務經營活動的組織形式。它屬于一種松散型的組織結構形式。
二、隨著信息網絡的大發(fā)展，消費者需求的個性化，降低管理的成本、實現(xiàn)全球的供應鏈的整合、充分授權的經營靈活性等優(yōu)點使網絡型組織孕育而生。
三、網絡型組織的本質就在于基于物理架構的松散契約關系。它把企業(yè)內部剛性化的契約變成了外部的契約。
四、從網絡型組織管控優(yōu)勢看，它打破了集分權二元論，實現(xiàn)串并聯(lián)式的立體運作，提升系統(tǒng)系統(tǒng)的決策功能，強化集團系統(tǒng)整合，打造柔性管控基礎。
五、在市場變化加速、競爭激烈的時代，企業(yè)可以結合自身業(yè)務特性，利用七步法構建網路型組織，打造屬于自己的網絡型組織以構筑新的組織優(yōu)勢。
六、思科公司是網絡型組織的最佳實踐者。但網絡型企業(yè)組織結構不僅能為象思科這樣的企業(yè)巨人所應用，對于經營范圍單一、分工協(xié)作密切的公司，更是一種可行選擇。

白萬綱，管理資源網專欄人物，中國首席集團戰(zhàn)略與集團管控專家，清華、北大、人大、復旦、上海交大、浙大等眾多知名學府客座教授，多個省市國資委、經貿委的管控顧問，多家超大型企業(yè)集團的獨立董事。

擴展閱讀

版權聲明：