龍頭企業(yè)管控理念之彰顯戰(zhàn)略理念
1、企業(yè)管控定位的戰(zhàn)略性思維
1.1再論超級集團管控“2+4”效應
對于超級集團管控的六個層級，即總—分管控、母—子管控、鏈主—供應鏈管控、主—從聯盟管控、超產融結合，以及新壟斷管控，前面已經有過反復論述。但事實上，由這六個層級所形成的集團管控的“2+4”效應卻怎么強調也不過分。何為“2+4”？前述觀點已經表明，在超級集團管控的六個層級中，既包含了一般的集團型企業(yè)或集團化運作企業(yè)的普遍管控級別，即總分管控和集團管控這兩個層次，這是最基本的兩個層次，也包含超常化運作的集團、或者說是未來集團發(fā)展所追求的管控級別，即鏈主—供應鏈管控、主—從聯盟管控、超產融結合和新壟斷管控。迄今為止，我們所看到的大部分集團化企業(yè)，從其管控架構上而言，要么是總分管控，要么是集團管控，當然后者更是一個典型的集團化企業(yè)的架構形式，且更多的企業(yè)實際上兼具這兩個管控級次的組合，在其集團管控架構中，既有總分形式的體現，更有集團形式的體現。這兩種形式實際上是更高級別的管控層次的基礎，以這兩個為基礎，然后再有目標有計劃的發(fā)展成為后面四個管控層次中的一個或幾個，這樣就形成了所說到的“2+4”效應。有必要強調的是，“2+4”中的“4”，其實不是說集團管控一定要兼具這四種級次，而是說集團管控以總分和集團架構為基礎，在發(fā)展和衍生出后面四個層次中的一個或幾個。比如，日本的綜合性商社，是一個較為典型的“2+3”的架構，除了總分和集團之外，綜合商社是超產融結合的先進代表，此外，這種財團型企業(yè)實際上還在鏈主—供應鏈管控、主—從聯盟管控上發(fā)揮到極致。所以，從這個角度而言，“2+4”反映的是集團管控的演進方向，也是超級集團管控的精髓所在。
更深層次而言，超級集團管控“2+4”效應，實際上是一種利潤和價值“掠奪”效應。如果從企業(yè)集團利潤產生來看，集團價值實際上來源于兩個方面，一個是集團內部，一個是外部。傳統(tǒng)價值創(chuàng)造的觀點往往偏重于企業(yè)內部價值創(chuàng)造，即通過企業(yè)內部的精細化管理運營來實現價值最大化，但實際上現在看來，企業(yè)——尤其是集團型企業(yè)的價值創(chuàng)造，有很大甚至是更大一部分來源于外部，由此引發(fā)出一種大膽的思考：集團型企業(yè)為了實現最大化的價值獲取，不僅應該對企業(yè)內部的業(yè)務和部門實施管控，同時應該建立起更開放、更外向的管控思維，即對利益相關者進行管控，這些利益相關者最顯性化地存在于企業(yè)的供應鏈、產業(yè)鏈的各個環(huán)節(jié)和維度，同時更大范圍的存在于集團型企業(yè)的生態(tài)環(huán)境之中。更宏觀的來看，這實際上就將集團的管控邊界和其價值創(chuàng)造無形中結合在企業(yè)了，用一句話可以總結這種思想，那就是集團管控寬度越大，越超邊界，集團的價值來源廣泛，其利潤獲取越豐厚。
1.2基于“2+4”的集團管控的戰(zhàn)略定位
集團管控的六個層級，其最終目的是創(chuàng)造“2+4”效應，即一種最大化的價值“掠奪”效應。基于一種普遍的思維認知，任何向大型化發(fā)展的集團應該建立這樣一種認識，如同集團戰(zhàn)略不僅僅是基于內部的資源和能力通過分析型思維設計出來的一樣，集團管控也需要有一種構建性的思考，這就是集團管控的戰(zhàn)略定位。
具體而言，不論是當今已經極具規(guī)模的超大型集團還是中小型集團，乃至是處于向集團化演進的初期企業(yè)來說，都需要從戰(zhàn)略高度來思考其管控架構。一個集團型企業(yè)形成總分、集團的管控層級是一種必然，或者是一種自然，但要形成供應鏈、聯盟、超產融乃至新壟斷管控，就必須建立起一種戰(zhàn)略思維，或者至少要有一種長遠規(guī)劃。一個企業(yè)既要有業(yè)務發(fā)展的定位，也要有運營管理的定位，而這兩方面都應該是戰(zhàn)略性的。對于集團型企業(yè)而言，這兩個定位具象化為集團戰(zhàn)略和集團管控，后者是前者的“配套性基礎設施”和平臺保障。戰(zhàn)略性的集團管控定位而言，“2+4”的層次體系指明了發(fā)展的方向，集團應該審視其戰(zhàn)略發(fā)展，進而結合器當前的管控層次，從宏觀上思考其未來的管控層級定位。例如，一個集團可能當前已經具備了總分和集團管控的雛形，但是其在戰(zhàn)略上是要發(fā)展成產業(yè)組織者，那么其戰(zhàn)略性的管控定位就應該相應的至少是一種“2+N”的層級，其在總分、集團管控的基礎上，還應該至少實現作為鏈主的供應鏈管控，作為主導者的聯盟管控，乃至形成綜合商社性的超產融管控和新型壟斷式的卡特爾管控。

2、企業(yè)管控定位的戰(zhàn)略性設計
2.1“2+4”超級集團管控設計的戰(zhàn)略性前提
戰(zhàn)略是作戰(zhàn)指揮圖、路線圖，管控是集團戰(zhàn)略的后勤部隊，管控就逼著你子公司實施戰(zhàn)略。集團管控保證集團成員行駛在預定的軌道上，確保戰(zhàn)略的實現。換句話說，集團管控伴隨集團戰(zhàn)略的要求而出現，有什么樣的集團戰(zhàn)略就需要有什么樣的集團管控與之相配套。超級集團戰(zhàn)略與超級集團管控之間的關系亦如此，這是前提一。同時作為一種設計，超級集團管控還必須基于自身對內外兩個視角梳理管控的現狀，這是前提二。
前提一：集團戰(zhàn)略定位和發(fā)展需求
集團戰(zhàn)略是靠設計出來的，這種設計要求集團進行跨時空的大格局思考，這種思考將要求集團突破自我的邊界，把視野無限拔高和延伸?；谶@種拔高的訴求，審視和定位集團本身在區(qū)域、國家、全球中的角色定位，也許這里更為重要的是帶著國家的使命奔赴在地球村商戰(zhàn)途中，它要求明確自己在供應鏈、產業(yè)鏈、聯盟體、壟斷組織等一系列產業(yè)組織型態(tài)中的角色定位，不容置疑，我們的目的就是要成為各種型態(tài)下的組織者，構筑超強的產業(yè)控制力，異化、扭曲各種常識下的經濟規(guī)律，贏取商戰(zhàn)，實現夢想。當然，只有一個企業(yè)具有深度產業(yè)組織能力，產業(yè)的治理能力，產業(yè)的控制能力，我們的戰(zhàn)略夢想才不會是浮沙上的空想，而這些能力形成是以集團超強的管控為基礎的。
1、供應鏈鏈主——集團管控。
以宏觀管理為主，控制供應鏈，集成產品、合約，對供應商實行高、中、低梯級管理。建立以生產、供應、物流、技術四大標準為核心的柔性控制力。
2、聯盟盟主——超級集團管控。
訂立聯盟契約，設計核心、緊密、協作、邊緣四個層級，所得利益逐級強化，激勵聯盟競爭環(huán)境生成，產生向內凝聚動力。
3、綜合商社（高級產業(yè)組織者）——超產融結合。運用金融人才、金融信息、金融工具、金融產品服務于業(yè)務價值鏈、管理鏈、生態(tài)鏈、產業(yè)鏈，形成實業(yè)資本+貿易資本+金融資本+投資的有機融合。例如：通過服務業(yè)價值鏈來改造研發(fā)、供應、制造、服務等。
4、壟斷的締造者——新型超邊界管控
新卡特爾,，新辛迪加，新托拉斯，新康采恩。如五礦類央企綜合資源、海運、港口、銀行等形成新型卡特爾；河北鋼鐵托管多家民企形成的新型托拉斯。
前提二：集團管控基礎現狀
集團管控的現狀是集團通向未來戰(zhàn)略要求下管控搭建和設計的起點。它是現實狀態(tài)下集團所具備的管控能力和影響力。
從集團內的管控看，它體現在超級集團管控的六個層級，即總—分管控、母—子管控、鏈主—供應鏈管控、主—從聯盟管控、超產融結合，以及新壟斷管控的前兩個層級的現實狀態(tài)上。利用治理+控制+宏觀管理的三維度模式解剖總公司對分公司、母公司對子公司的管控現狀，梳理集團現實的管控能力，認清自我。
從集團外部的管控上，它體現在六個層級的后4層級的管控現狀上，即鏈主—供應鏈管控、主—從聯盟管控、超產融結合及新壟斷管控的現實認知上。通過這兩個層級的梳理和認知，認清自己所處的層級或多種層級的運作情況，客觀認識自身對外部的產業(yè)組織能力和控制能力。
2.2“2+4”超級集團管控設計的戰(zhàn)略性步驟
 集團戰(zhàn)略審計
 基于戰(zhàn)略定位的超級集團管控需求分析
 超級集團管控特點剖析
 超級集團管控組織支撐解讀
 超級集團管控寬度系統(tǒng)定位（2+4的戰(zhàn)略性構建）
 超級集團管控實施的整體規(guī)劃
 集團戰(zhàn)略再回顧與超級集團管控再定位

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