美國管理學(xué)家貝雷爾森（Berelson）和斯坦尼爾（Steiner）對激勵的定義是：“一切內(nèi)心要爭取的條件、希望、愿望、動力都構(gòu)成了對人的激勵。 ——它是人類活動的一種內(nèi)心狀態(tài)”。馬斯洛五層次需求理論指出：物質(zhì)需要是人類較低層次的需要，緊接著安全需求、社會認可需求、尊重需求、而自我實現(xiàn)的需要是最高層次的需要。當(dāng)人類的某一需求層次得到滿足后，其相應(yīng)的激勵方式也不再發(fā)揮其應(yīng)有的激勵作用，因而根據(jù)員工的需求層次制定多重的激勵計劃才會起到更大的激勵作用。因此，激勵需要知識，更需要智慧。 
     美國管理學(xué)家貝雷爾森（Berelson）和斯坦尼爾（Steiner）對激勵的定義是：“一切內(nèi)心要爭取的條件、希望、愿望、動力都構(gòu)成了對人的激勵。 ——它是人類活動的一種內(nèi)心狀態(tài)”。馬斯洛五層次需求理論指出：物質(zhì)需要是人類較低層次的需要，緊接著安全需求、社會認可需求、尊重需求、而自我實現(xiàn)的需要是最高層次的需要。當(dāng)人類的某一需求層次得到滿足后，其相應(yīng)的激勵方式也不再發(fā)揮其應(yīng)有的激勵作用，因而根據(jù)員工的需求層次制定多重的激勵計劃才會起到更大的激勵作用。因此，激勵需要知識，更需要智慧。
　　在企業(yè)的管理活動中，對員工激勵的目的是為了調(diào)動員工工作的主觀能動性和生產(chǎn)的積極性，激發(fā)出員工的創(chuàng)造力和執(zhí)行力，從而提高公司的勞動生產(chǎn)率和工作效率。而如何激勵才能讓員工創(chuàng)造出最佳績效是管理者長久以來面臨的嚴峻挑戰(zhàn)。
　　近年來，神經(jīng)科學(xué)、生物學(xué)、進化心理學(xué)等領(lǐng)域的跨學(xué)科研究告訴我們，人類具有六種基本的情感需求，而這些情感需求正是我們一切正向行為的基礎(chǔ)。實證研究表明，人都有追求快樂逃避痛苦的本能，受到情感激勵的員工方能創(chuàng)造出更好的業(yè)績。因此，管理者要想激勵員工，就應(yīng)該了解這些情感需求（安全感、歸屬感、榮譽感、成就感、公平感、使命感、）并運用智慧來滿足這些需求。
　　安全感。人都有其懶惰性，一般對于普通員工來說他們并無遠大的志向和追求，認為日子能過就行，不求無功，但求無過，以至于很多企業(yè)員工安于現(xiàn)狀，不思進取，思維老化保守，特別是隨著企業(yè)和社會的快速發(fā)展，很多公司明顯的出現(xiàn)了人力資源與公司戰(zhàn)略不匹配，有好的戰(zhàn)略和項目但無人才可用的窘局，很多企業(yè)的人力資源并沒有很好的解決如何激發(fā)員工的熱情和斗志，把員工快速激勵成人才的問題，海爾認為，企業(yè)不缺人才，人人都是人才，關(guān)鍵是企業(yè)是不是將每一個人所具備的最優(yōu)秀的品質(zhì)和潛能充分發(fā)揮出來了。為了把每個人的最為優(yōu)秀的品質(zhì)和潛能充分開發(fā)出來，海爾人“變相馬為賽馬”，并且在全體員工高度認同的情況下，不斷實踐、提高。具體表現(xiàn)為：在競爭中選人才、用人才，就是要將人才推到屬于他的崗位上去賽，去發(fā)揮最大的潛力，去最大限度地選出優(yōu)秀人才。這是一個有利于每一個人充分發(fā)揮自己特長的機制，使每一個人都能在企業(yè)里找到適合自己價值的位置。這一機制最初體現(xiàn)在公司內(nèi)部實行“三工轉(zhuǎn)換制度”。該制度是將企業(yè)員工分為試用員工—合格員工—優(yōu)秀員工，三種員工實行動態(tài)轉(zhuǎn)化。通過細致科學(xué)的賽馬規(guī)則，進行嚴格的工作績效考核，使所有員工在動態(tài)的競爭中提升、降級、取勝、淘汰。努力者，試用員工可以轉(zhuǎn)為合格員工乃至優(yōu)秀員工。不努力者，就會由優(yōu)秀員工轉(zhuǎn)為合格員工或試用員工。更為嚴格的是，每次考評后都要按比例確定試用員工，如此一來，人人都有危機感。這里的“賽馬”，遵循著“優(yōu)勝劣汰”的鐵規(guī)律。任何人，不能滿足于已有的成績，只有創(chuàng)業(yè)，沒有守業(yè)；誰守業(yè)，不進取，誰就要被嚴酷的競爭所淘汰，這就是利用員工追求安全感的成功典范。
　　

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