走向“品牌”很難
　　加多寶與廣藥的商標(biāo)紛爭(zhēng)，在快銷圈引發(fā)熱議。旁觀者開始分成兩個(gè)陣營(yíng)，并被分別貼上“品牌制勝”和“渠道為王”兩大派系。前者強(qiáng)調(diào)“品牌”占置消費(fèi)者心智的重要性，“銷售主要由消費(fèi)者主動(dòng)性購(gòu)買形成的‘貨品流拉力’”；后者強(qiáng)調(diào)“品牌”沒有“渠道”作為基礎(chǔ)就是浮云，“銷售主要由渠道力量向消費(fèi)者推銷形成貨品流動(dòng)‘推力’”。

　　20年來，這兩個(gè)觀點(diǎn)一直在互相碰撞。大部分本土快消品企業(yè)，都或多或少心存夢(mèng)想地希望走向“品牌制勝”的道路。同時(shí)，現(xiàn)實(shí)情況中，成功的本土快消品企業(yè)實(shí)際運(yùn)用的是“渠道為王”的企業(yè)發(fā)展方式。
　　20年來，很多沒有實(shí)際操作過快消品企業(yè)的營(yíng)銷精英，都在希望引導(dǎo)本土快消品企業(yè)真正走向“品牌制勝”的康莊大道，但鮮有成功案例。
　　因?yàn)檫@是兩個(gè)存在巨大差異的營(yíng)銷操作方式，不易切換。1997年至2000年期間，立白集團(tuán)曾經(jīng)花了很大力氣，希望通過提升品牌力，來升級(jí)整個(gè)營(yíng)銷系統(tǒng)。一方面通過品牌力的提升，增大銷售毛利。另一方面，減少對(duì)“渠道推力”的依賴。但這個(gè)努力的最后效果并不十分明顯。
　　品牌需要體系的支撐
　　兩個(gè)模式實(shí)際上分別依托兩個(gè)截然不同的營(yíng)銷體系。
　　對(duì)于品牌建設(shè)而言，無(wú)論在品牌建設(shè)初期，還是在品牌成熟期，都需要花費(fèi)巨大的先期投入，其有效的產(chǎn)出，需要企業(yè)有成熟的市場(chǎng)營(yíng)銷體系作為前提。無(wú)論是大規(guī)模的目標(biāo)消費(fèi)者調(diào)研，還是極度依托數(shù)據(jù)化的決策體系，都講求無(wú)比精準(zhǔn)的決策來指導(dǎo)巨額投入這個(gè)邏輯，同時(shí)，這個(gè)模式需要對(duì)渠道具有強(qiáng)大的控制力，能按照企業(yè)預(yù)先制定的進(jìn)度表完成目標(biāo)量的渠道鋪貨。
　　這個(gè)模式中最成功的案例之一，是歐萊雅男士護(hù)膚品的上市。在歐萊雅完成對(duì)中國(guó)男士市場(chǎng)的一切準(zhǔn)備工作之后，于2007年1月開始向渠道鋪貨，一年后的2008財(cái)年，歐萊雅男士護(hù)膚品斬獲7億元市場(chǎng)銷售額。從0到7億，歐萊雅只用了2年時(shí)間。這就是品牌拉力的無(wú)邊魅力。
　　在這個(gè)成功背后，至少有四個(gè)出色的營(yíng)銷體系在起效：
　　1.產(chǎn)品功能訴求的準(zhǔn)確定位，針對(duì)男士的醒膚定位，以及把臉部清潔作為重點(diǎn)品類；
　　2.出乎所有對(duì)手預(yù)料但在后來被證明無(wú)比正確的價(jià)格定位，其39元的潔面乳定價(jià)，至今成為幾乎所有男士產(chǎn)品的定價(jià)標(biāo)準(zhǔn)；
　　3.大面積滲透KA的渠道策略，而家化一直將男士產(chǎn)品作為品牌補(bǔ)充，依托在百貨店女士品牌專柜銷售；
　　4.以套裝為主的促銷策略，將“100ml潔面乳+50ml潔面乳”進(jìn)行長(zhǎng)期的大力度促銷活動(dòng)，讓天生擁有價(jià)格優(yōu)勢(shì)的曼秀雷敦男士都感到棘手。以“潔面乳+醒膚露”的組合優(yōu)惠套裝，長(zhǎng)期占據(jù)中國(guó)男士SKU銷售冠軍位置。
　　當(dāng)然，以上所有這一切的成功，都基于歐萊雅新品鋪貨完全可以按照計(jì)劃作為前提。
　　國(guó)產(chǎn)企業(yè)成于渠道
　　反觀本土快消品企業(yè)，大部分成功案例，都是基于大規(guī)模導(dǎo)購(gòu)員隊(duì)伍的終端攔截，以及通過對(duì)渠道的利潤(rùn)刺激而實(shí)現(xiàn)的密集分銷。
　　從終端攔截的鼻祖“三株口服液”開始，到立白、舒蕾、小護(hù)士、丁家宜、相宜本草、美即面膜，無(wú)不沿著這個(gè)模式走向成功。這個(gè)模式與前者最大的區(qū)別是：在這個(gè)模式下，大量預(yù)算被用于渠道和終端。沒有額外預(yù)算可在一開始就部署大規(guī)模的品牌推廣計(jì)劃。
　　實(shí)際上，即便企業(yè)在開始就擁有足夠的廣告預(yù)算，也沒有足夠的人才儲(chǔ)備來完成一個(gè)合格的大規(guī)模品牌推廣工作。外企在這方面的成功，是經(jīng)過了其企業(yè)近百年的沉淀的。
　　飲料市場(chǎng)，同樣可以舉出大量相似的案例。
　　加多寶當(dāng)年在王老吉上的突圍，正是基于其出色的渠道分銷能力和終端攔截強(qiáng)大的執(zhí)行力。即便在加多寶取得巨大的市場(chǎng)份額后不斷加大廣告投入，其渠道和終端系統(tǒng)，也沒有因此弱化反而不斷夯實(shí)。王老吉就是在這個(gè)系統(tǒng)和強(qiáng)大的推力下成長(zhǎng)起來的本土品牌。
　　廣藥接手王老吉品牌要想維持成功，延續(xù)這個(gè)模式是一個(gè)明智的選擇。從廣藥不再顧忌非議而延續(xù)紅罐包裝，并竭力延續(xù)慈善公關(guān)，顯示廣藥已經(jīng)意識(shí)到了這一點(diǎn)。 到目前為止，我們僅僅看到了廣藥在營(yíng)銷層面的操作，其渠道掌控力，以及終端攔截系統(tǒng)，我們可以拭目以待。但從廣藥緊急招聘3000人營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)，我們可以看到廣藥想延續(xù)終端攔截，但并沒有做充足的準(zhǔn)備。
　　因此，即便是3000名優(yōu)秀的甚至是從加多寶挖角的營(yíng)銷精英們?nèi)缙诘綅?，一個(gè)倉(cāng)促建立起來的團(tuán)隊(duì)，多久才能從烏合之眾形成合格的團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)力，顯然是個(gè)未知數(shù)。沒有足夠的渠道推力，王老吉僅僅是一個(gè)商標(biāo)，或者是各類媒體投放的一個(gè)廣告片，僅此而已。
　　同時(shí)，廣藥需要密集鋪市，已天下皆知。諸多精明的渠道商和零售商，是會(huì)對(duì)其全力助力，還是時(shí)不待我伺機(jī)痛宰？目前不得而知。
　　無(wú)論如何，加多寶成功了一個(gè)中國(guó)品牌已成事實(shí)。諸多快消品從業(yè)人士向其致敬，也是題中應(yīng)有之意。而廣藥，我們祝其好運(yùn)！

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