績效管理起源于二十世紀70年代，以其完善的體系、嚴謹的流程和持續(xù)改進的良性循環(huán)在管理學界獲得了廣泛的認可，被管理學家們譽為“管理者的圣杯”。然而經過多年的企業(yè)實踐，績效管理卻猶如一座圍城，城外的企業(yè)如饑似渴地祈求這副靈丹妙藥，而城內的企業(yè)卻對藥效漸失信心，逐漸對績效管理有了質疑聲。

績效管理究竟是“圣杯”還是“雞肋”？業(yè)界迄今有兩種截然不同的看法。然而，績效管理以其不可替代的工具意義在我們身邊總是揮之不去，與其將績效管理奉之為圭臬抑或視之為洪水猛獸，不如因勢利導，突破“績效主義”的圍城，建立完善的績效管理系統(tǒng)而非單純地以結果為導向，在績效考核的論功行賞中保持清醒的頭腦，避免產生誤導。

何為績效管理

北美績效管理專家羅伯特?巴克沃在他的經典著作《績效管理——如何考評員工的表現》里對績效管理做了經典的定義：績效管理是一個持續(xù)的交流過程，該過程由員工和他/她的主管之間達成的協(xié)議來保證完成，并在協(xié)議中對如下問題有明確的要求和規(guī)定：一是期望員工完成的實質性的工作職責；二是員工的工作對公司實現目標的影響；三是以明確的條款說明‘工作完成的好’是什么意思；四是員工和主管之間應如何努力維持、完善和提高員工的績效；五是工作績效如何衡量；六是指明影響績效的障礙并排除之。由此可見，績效管理工作是由主管和員工一起完成的，并且最好以共同合作的方式來完成，因為它對員工、管理者和組織都有益?？冃Ч芾硎且环N防止績效不佳和共同提高績效的工具。最重要的是績效管理意味著經理同員工之間持續(xù)的雙向溝通，它是兩個人共同學習和提高的過程。

因此，根據對績效管理的一般定義，績效管理是企業(yè)管理者通過一定的方法和制度確保企業(yè)及其子系統(tǒng)的績效成果能夠與企業(yè)的戰(zhàn)略目標保持一致，并促進企業(yè)戰(zhàn)略目標實現的過程；績效管理是管理者與員工之間在目標與如何實現目標上所達成共識的過程，以及增強員工成功地達到目標的管理方法以及促進員工取得優(yōu)異績效的管理過程。

績效管理所涵蓋的內容很多，它所要解決的問題主要包括：如何確定有效的目標？如何使目標在管理者與員工之間達成共識？如何引導員工朝著正確的目標發(fā)展？如何對實現目標的過程進行監(jiān)控？如何對實現的業(yè)績進行評價和對目標業(yè)績進行改進？而績效管理的目的也不僅僅是給予報酬，不僅僅是提倡“你努力干我就給你加工資”，而是實現三個層面的提升和發(fā)展：追求員工績效的提升，實現員工的成長和發(fā)展，最終實現組織的發(fā)展。

何為績效主義

實踐中，很多企業(yè)只發(fā)揮了績效管理的工具性作用，建構各種硬標準，卻忽視了通過“管理”理順績效背后和之外的問題，導致管理僵硬化、冰冷化，勞動者主觀能動性降低甚至喪失，有利于完成指標的就做，甚至不擇手段地做，跟考核無關的就不做，由此產生了有績效無管理的“績效主義”。索尼的績效之痛和萬科多次遭遇質量問題，在某種程度上就是績效主義種下的惡果。績效主義主要有如下弊端：

忽略能夠提高組織核心競爭力的長期價值

在知識經濟時代，組織運營能力的提高不單單依賴于運營流程的一致性和標準性，還依賴于自身的核心競爭力。顧客對產品的需求日益多樣化使得產品的更新換代加速，信息通訊技術的發(fā)展使得國際化競爭加劇，此外，由于經營流程的靈活性對雇員適應非固定程序的能力有著更高的要求，因此知識型員工大量涌入，這些變化都加劇了組織管理的難度。但是績效主義更關注便于量化衡量的財務指標，而忽略了一些能夠提高核心競爭力的長期價值。組織的內外環(huán)境日新月異，對組織績效的要求也逐漸提高，而現在的員工越來越希望能夠獲得自身績效的反饋、得到組織的肯定。雖然績效可以借助平衡計分卡取得戰(zhàn)略、運營與學習成長指標上的平衡，但由于考核周期的局限性，被考核主體難以考慮組織長期價值，尤其當這些績效目標和績效指標與各個主體當期利益掛鉤時更是如此。由此導致的短期價值取向會嚴重影響組織的可持續(xù)發(fā)展。

忽略難以衡量的具體內容的價值

目前很多企業(yè)的績效考核指標都以易于衡量的定量指標為主，對于產品質量、客戶滿意度、企業(yè)品牌與信譽、員工滿意度與組織氛圍、整個公司的運營管理水平、研發(fā)技術水平、領導力水平、企業(yè)文化等這些更富有潛在價值的軟性內容則缺乏考核。但正是這些不易衡量的指標對公司的生存和發(fā)展具有極其重要的價值。在高速發(fā)展的時代，創(chuàng)新是組織實現可持續(xù)發(fā)展的靈魂，真正有價值的創(chuàng)新，是對公司長期發(fā)展具有深遠影響的創(chuàng)新。但績效主義使大家的時間和精力都聚焦于績效目標與指標，創(chuàng)新尤其是突破性創(chuàng)新很容易被忽略。績效主義僅關注那些容易衡量的內容，而忽略了對某些可以創(chuàng)造價值的軟性因素進行關注，雖然短期內可以美化公司的財務指標，但是卻會導致組織喪失長期的競爭優(yōu)勢。

形成績效泡沫

在績效主義的指揮下，表面上看起來企業(yè)銷售生產空前繁榮、員工行為規(guī)范有序、公司業(yè)績不斷增長、甚至出現短期盈利，但這些都是泡沫——在數字繁榮、員工努力和業(yè)績增長的前提下，企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力卻下降了，有的甚至出現了嚴重的危機。一方面，由于員工績效考核的結果與其工作目標密切相關，員工更傾向于提出容易實現的目標，其結果是人人都達到了良好的業(yè)績指標，但挑戰(zhàn)精神消失了；另一方面，為了使業(yè)績考核優(yōu)秀，員工更傾向于做那些立即能產生結果的行為，即追求個人的眼前利益，從而形成績效泡沫，阻礙企業(yè)的長期可持續(xù)發(fā)展。

團隊精神和組織公民行為遭到破壞

市場經濟時代，每個市場主體都關注自身的指標以及與其相關的金錢利益。績效考核制度是組織的一種語言，它在向其組織成員傳達信息，比如：組織鼓勵什么樣的行為？組織對員工什么樣的表現滿意？組織更重視努力的過程還是只在乎結果？只關注個人短期績效結果的考核當然會使組織中的個體之間形成相互競爭的關系，每個個體都希望自己的指標考核結果最好，都希望自己獲得的報酬更多，都在關注自己的任務，其他人的目標、指標、事務于己無關。員工對他人的不信任、對公司的不信任也由此產生。本位主義、狹隘主義、短視主義不斷涌現，團隊精神蕩然無存，組織公民行為降低，取得代之的是短期結果導向下的明爭暗斗。

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