績效管理起源于二十世紀(jì)70年代，以其完善的體系、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牧鞒毯统掷m(xù)改進(jìn)的良性循環(huán)在管理學(xué)界獲得了廣泛的認(rèn)可，被管理學(xué)家們譽(yù)為“管理者的圣杯”。然而經(jīng)過多年的企業(yè)實踐，績效管理卻猶如一座圍城，城外的企業(yè)如饑似渴地祈求這副靈丹妙藥，而城內(nèi)的企業(yè)卻對藥效漸失信心，逐漸對績效管理有了質(zhì)疑聲。

績效管理究竟是“圣杯”還是“雞肋”？業(yè)界迄今有兩種截然不同的看法。然而，績效管理以其不可替代的工具意義在我們身邊總是揮之不去，與其將績效管理奉之為圭臬抑或視之為洪水猛獸，不如因勢利導(dǎo)，突破“績效主義”的圍城，建立完善的績效管理系統(tǒng)而非單純地以結(jié)果為導(dǎo)向，在績效考核的論功行賞中保持清醒的頭腦，避免產(chǎn)生誤導(dǎo)。

何為績效管理

北美績效管理專家羅伯特?巴克沃在他的經(jīng)典著作《績效管理——如何考評員工的表現(xiàn)》里對績效管理做了經(jīng)典的定義：績效管理是一個持續(xù)的交流過程，該過程由員工和他/她的主管之間達(dá)成的協(xié)議來保證完成，并在協(xié)議中對如下問題有明確的要求和規(guī)定：一是期望員工完成的實質(zhì)性的工作職責(zé)；二是員工的工作對公司實現(xiàn)目標(biāo)的影響；三是以明確的條款說明‘工作完成的好’是什么意思；四是員工和主管之間應(yīng)如何努力維持、完善和提高員工的績效；五是工作績效如何衡量；六是指明影響績效的障礙并排除之。由此可見，績效管理工作是由主管和員工一起完成的，并且最好以共同合作的方式來完成，因為它對員工、管理者和組織都有益?？冃Ч芾硎且环N防止績效不佳和共同提高績效的工具。最重要的是績效管理意味著經(jīng)理同員工之間持續(xù)的雙向溝通，它是兩個人共同學(xué)習(xí)和提高的過程。

因此，根據(jù)對績效管理的一般定義，績效管理是企業(yè)管理者通過一定的方法和制度確保企業(yè)及其子系統(tǒng)的績效成果能夠與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，并促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的過程；績效管理是管理者與員工之間在目標(biāo)與如何實現(xiàn)目標(biāo)上所達(dá)成共識的過程，以及增強(qiáng)員工成功地達(dá)到目標(biāo)的管理方法以及促進(jìn)員工取得優(yōu)異績效的管理過程。

績效管理所涵蓋的內(nèi)容很多，它所要解決的問題主要包括：如何確定有效的目標(biāo)？如何使目標(biāo)在管理者與員工之間達(dá)成共識？如何引導(dǎo)員工朝著正確的目標(biāo)發(fā)展？如何對實現(xiàn)目標(biāo)的過程進(jìn)行監(jiān)控？如何對實現(xiàn)的業(yè)績進(jìn)行評價和對目標(biāo)業(yè)績進(jìn)行改進(jìn)？而績效管理的目的也不僅僅是給予報酬，不僅僅是提倡“你努力干我就給你加工資”，而是實現(xiàn)三個層面的提升和發(fā)展：追求員工績效的提升，實現(xiàn)員工的成長和發(fā)展，最終實現(xiàn)組織的發(fā)展。

何為績效主義

實踐中，很多企業(yè)只發(fā)揮了績效管理的工具性作用，建構(gòu)各種硬標(biāo)準(zhǔn)，卻忽視了通過“管理”理順績效背后和之外的問題，導(dǎo)致管理僵硬化、冰冷化，勞動者主觀能動性降低甚至喪失，有利于完成指標(biāo)的就做，甚至不擇手段地做，跟考核無關(guān)的就不做，由此產(chǎn)生了有績效無管理的“績效主義”。索尼的績效之痛和萬科多次遭遇質(zhì)量問題，在某種程度上就是績效主義種下的惡果?？冃е髁x主要有如下弊端：

忽略能夠提高組織核心競爭力的長期價值

在知識經(jīng)濟(jì)時代，組織運(yùn)營能力的提高不單單依賴于運(yùn)營流程的一致性和標(biāo)準(zhǔn)性，還依賴于自身的核心競爭力。顧客對產(chǎn)品的需求日益多樣化使得產(chǎn)品的更新?lián)Q代加速，信息通訊技術(shù)的發(fā)展使得國際化競爭加劇，此外，由于經(jīng)營流程的靈活性對雇員適應(yīng)非固定程序的能力有著更高的要求，因此知識型員工大量涌入，這些變化都加劇了組織管理的難度。但是績效主義更關(guān)注便于量化衡量的財務(wù)指標(biāo)，而忽略了一些能夠提高核心競爭力的長期價值。組織的內(nèi)外環(huán)境日新月異，對組織績效的要求也逐漸提高，而現(xiàn)在的員工越來越希望能夠獲得自身績效的反饋、得到組織的肯定。雖然績效可以借助平衡計分卡取得戰(zhàn)略、運(yùn)營與學(xué)習(xí)成長指標(biāo)上的平衡，但由于考核周期的局限性，被考核主體難以考慮組織長期價值，尤其當(dāng)這些績效目標(biāo)和績效指標(biāo)與各個主體當(dāng)期利益掛鉤時更是如此。由此導(dǎo)致的短期價值取向會嚴(yán)重影響組織的可持續(xù)發(fā)展。

 

忽略難以衡量的具體內(nèi)容的價值

目前很多企業(yè)的績效考核指標(biāo)都以易于衡量的定量指標(biāo)為主，對于產(chǎn)品質(zhì)量、客戶滿意度、企業(yè)品牌與信譽(yù)、員工滿意度與組織氛圍、整個公司的運(yùn)營管理水平、研發(fā)技術(shù)水平、領(lǐng)導(dǎo)力水平、企業(yè)文化等這些更富有潛在價值的軟性內(nèi)容則缺乏考核。但正是這些不易衡量的指標(biāo)對公司的生存和發(fā)展具有極其重要的價值。在高速發(fā)展的時代，創(chuàng)新是組織實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的靈魂，真正有價值的創(chuàng)新，是對公司長期發(fā)展具有深遠(yuǎn)影響的創(chuàng)新。但績效主義使大家的時間和精力都聚焦于績效目標(biāo)與指標(biāo)，創(chuàng)新尤其是突破性創(chuàng)新很容易被忽略。績效主義僅關(guān)注那些容易衡量的內(nèi)容，而忽略了對某些可以創(chuàng)造價值的軟性因素進(jìn)行關(guān)注，雖然短期內(nèi)可以美化公司的財務(wù)指標(biāo)，但是卻會導(dǎo)致組織喪失長期的競爭優(yōu)勢。

形成績效泡沫

在績效主義的指揮下，表面上看起來企業(yè)銷售生產(chǎn)空前繁榮、員工行為規(guī)范有序、公司業(yè)績不斷增長、甚至出現(xiàn)短期盈利，但這些都是泡沫——在數(shù)字繁榮、員工努力和業(yè)績增長的前提下，企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力卻下降了，有的甚至出現(xiàn)了嚴(yán)重的危機(jī)。一方面，由于員工績效考核的結(jié)果與其工作目標(biāo)密切相關(guān)，員工更傾向于提出容易實現(xiàn)的目標(biāo)，其結(jié)果是人人都達(dá)到了良好的業(yè)績指標(biāo)，但挑戰(zhàn)精神消失了；另一方面，為了使業(yè)績考核優(yōu)秀，員工更傾向于做那些立即能產(chǎn)生結(jié)果的行為，即追求個人的眼前利益，從而形成績效泡沫，阻礙企業(yè)的長期可持續(xù)發(fā)展。

團(tuán)隊精神和組織公民行為遭到破壞

市場經(jīng)濟(jì)時代，每個市場主體都關(guān)注自身的指標(biāo)以及與其相關(guān)的金錢利益?？冃Э己酥贫仁墙M織的一種語言，它在向其組織成員傳達(dá)信息，比如：組織鼓勵什么樣的行為？組織對員工什么樣的表現(xiàn)滿意？組織更重視努力的過程還是只在乎結(jié)果？只關(guān)注個人短期績效結(jié)果的考核當(dāng)然會使組織中的個體之間形成相互競爭的關(guān)系，每個個體都希望自己的指標(biāo)考核結(jié)果最好，都希望自己獲得的報酬更多，都在關(guān)注自己的任務(wù)，其他人的目標(biāo)、指標(biāo)、事務(wù)于己無關(guān)。員工對他人的不信任、對公司的不信任也由此產(chǎn)生。本位主義、狹隘主義、短視主義不斷涌現(xiàn)，團(tuán)隊精神蕩然無存，組織公民行為降低，取得代之的是短期結(jié)果導(dǎo)向下的明爭暗斗。

 

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