公司在市場(chǎng)中立足乃至發(fā)展需要長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略規(guī)劃指引，并在執(zhí)行過程中不斷修正，以適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)，促進(jìn)公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。但往往很多企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃乃至執(zhí)行上造成了種種失誤，牽一線動(dòng)全身，步步被動(dòng)，失去主動(dòng)權(quán)。在此淺析失敗的原因，以避免不利局面，確保公司戰(zhàn)略規(guī)劃順利實(shí)施。
 

1、 對(duì)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境沒有充分調(diào)研、判斷失誤。

市場(chǎng)上許多公司沒有充分調(diào)查競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，忽略了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的針對(duì)性打擊，造成重大損失。每個(gè)公司發(fā)展戰(zhàn)略都是根植于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的，要細(xì)致了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，研究競(jìng)爭(zhēng)者的戰(zhàn)略目標(biāo)及與現(xiàn)狀的一致性、風(fēng)險(xiǎn)觀念、經(jīng)營(yíng)理念、組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化、營(yíng)運(yùn)歷史、營(yíng)銷戰(zhàn)略、潛在能力。同時(shí)根據(jù)對(duì)比研究分析確定自有優(yōu)勢(shì)：價(jià)值鏈、成本優(yōu)勢(shì)、差異化、多樣化、技術(shù)優(yōu)勢(shì)、核心能力。戰(zhàn)略規(guī)劃的信息包容度決定了常規(guī)知識(shí)與具體實(shí)踐要充分結(jié)合。只有充分知己知彼，才能發(fā)揮公司獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在戰(zhàn)略上處于有利位置。
2、 戰(zhàn)略規(guī)劃隨著時(shí)間推移、環(huán)境演變忽略了其有效性。
不少公司乃至占據(jù)行業(yè)領(lǐng)先地位的大公司，經(jīng)常忽視或誤解競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中變化的征兆，最后導(dǎo)致自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)受到侵蝕。公司必須逐步培養(yǎng)一種對(duì)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境變化敏感的公司文化，構(gòu)建快速機(jī)動(dòng)的競(jìng)爭(zhēng)信息系統(tǒng)，正確定義自己的競(jìng)爭(zhēng)空間，全面考慮動(dòng)態(tài)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者、潛在競(jìng)爭(zhēng)者以及新生競(jìng)爭(zhēng)者。對(duì)于公司價(jià)值鏈的每個(gè)環(huán)節(jié)相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行優(yōu)劣對(duì)比，隨時(shí)整合公司的各種增值活動(dòng)，以創(chuàng)新方法為公司增添競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，使之立于戰(zhàn)略高地。
 

3、 多元化盲目擴(kuò)張消弱價(jià)值基礎(chǔ)。

許多企業(yè)在取得一定階段成功后開始不顧自身?xiàng)l件一味追求多元化，特別是盲目進(jìn)入不相關(guān)多角化領(lǐng)域，結(jié)果往往遭到狙擊，消減了企業(yè)的價(jià)值基礎(chǔ)。所以進(jìn)行多元化擴(kuò)展時(shí)要注意逐步進(jìn)入相關(guān)多角化領(lǐng)域，盡量避免不相關(guān)多角化領(lǐng)域，緊扣企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力，使新業(yè)務(wù)能夠迅速產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，對(duì)整個(gè)企業(yè)現(xiàn)有價(jià)值鏈起到有效補(bǔ)充作用。所以新的業(yè)務(wù)能否成為公司現(xiàn)有價(jià)值鏈的自然延伸或有效補(bǔ)充，才是公司多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的重要標(biāo)準(zhǔn)。
 

4、 舊組織結(jié)構(gòu)制約戰(zhàn)略執(zhí)行。
新的戰(zhàn)略規(guī)劃要跨越不同職能部門的條塊分割，并使之協(xié)調(diào)整合，主導(dǎo)核心流程。這對(duì)于傳統(tǒng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的要求超出了其適應(yīng)范圍。企業(yè)需要界定新的戰(zhàn)略規(guī)劃，找出涉及戰(zhàn)略執(zhí)行的關(guān)鍵部門以及他們的相互關(guān)系，設(shè)計(jì)相應(yīng)的能夠使之相互協(xié)調(diào)和整合的組織結(jié)構(gòu)。確立明確統(tǒng)一的目標(biāo)，保持各相關(guān)部門有效的溝通，運(yùn)用好能夠跨職能部門的現(xiàn)代組織結(jié)構(gòu)，才能使新的戰(zhàn)略規(guī)劃得以協(xié)調(diào)執(zhí)行。
 

5、 公司過于追求某些武斷的既定目標(biāo)。
在平穩(wěn)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，公司戰(zhàn)略監(jiān)控流程往往包括：（1）制定戰(zhàn)略及確定具體目標(biāo)；（2）圍繞目標(biāo)實(shí)施戰(zhàn)略；（3）以目標(biāo)為參照評(píng)估實(shí)際效果。但是遇到多變的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，公司一味追求武斷的目標(biāo)往往會(huì)使戰(zhàn)略控制體系失衡，造成斷裂。公司應(yīng)該對(duì)目標(biāo)本身實(shí)時(shí)評(píng)估，隨時(shí)根據(jù)自身及外在情況調(diào)整目標(biāo)。逐步建立符合戰(zhàn)略目標(biāo)的公司文化，完善相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制，建立相應(yīng)規(guī)范準(zhǔn)則，促使三者協(xié)調(diào)一致，確保適應(yīng)外部多變競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，才能穩(wěn)步實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，使得公司良性發(fā)展。
 

6、 直接領(lǐng)導(dǎo)失效，執(zhí)行落地失敗。
公司戰(zhàn)略實(shí)施過程中，強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)執(zhí)行起著關(guān)鍵作用，他決定團(tuán)隊(duì)對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃的平穩(wěn)落地，決定競(jìng)爭(zhēng)中發(fā)揮最大戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)。但是很多關(guān)鍵崗位的領(lǐng)導(dǎo)往往剛愎自用或者優(yōu)柔寡斷，無法真正落實(shí)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃。公司應(yīng)該將戰(zhàn)略遠(yuǎn)景規(guī)劃傳達(dá)到每個(gè)員工，并形成具體行動(dòng)計(jì)劃。統(tǒng)一戰(zhàn)略目標(biāo)并對(duì)一線領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行扁平授權(quán)，實(shí)時(shí)監(jiān)督。必須在戰(zhàn)略實(shí)施過程中不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)并形成制度，職業(yè)化管理。只有公司上下人員調(diào)動(dòng)充分，執(zhí)行力專業(yè)到位，才能確保實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃的既定目標(biāo)。
 

作者：
宋鍇                        郵箱：sk19761017@163.com
個(gè)人簡(jiǎn)歷：
從事快速消費(fèi)品銷售管理十幾年，從初級(jí)業(yè)務(wù)員干到頂層各種級(jí)別，具備國(guó)內(nèi)外知名大企業(yè)及非知名中小企業(yè)復(fù)合實(shí)戰(zhàn)操作經(jīng)驗(yàn)。“水暈銷售理論”倡導(dǎo)者。戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)雙修，風(fēng)格干練、簡(jiǎn)潔、創(chuàng)新、復(fù)合。
 

宋鍇，管理資源網(wǎng)專欄人物，三年時(shí)間幫助嘉里糧油胡姬花品牌成為中檔花生油中國(guó)第一品牌 五年時(shí)間幫助西王集團(tuán)西王品牌從零打造為玉米油中國(guó)第一品牌 一年時(shí)間幫助佰鄭集團(tuán)鄭家坊品牌從零進(jìn)入玉米油中國(guó)十強(qiáng)（第八名） 水暈營(yíng)銷實(shí)戰(zhàn)理論創(chuàng)立者 美國(guó)格理集團(tuán)、上海BCC咨詢公司特約專家 西王玉米油中國(guó)第一品牌開創(chuàng)者

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