但德隆把它并購下來以后，就立即做了個規(guī)劃，要把湘火炬第一步做成全中國汽配龍頭，這在當時一聽就感覺是騙子；第二步，要把湘火炬做成中國重卡整合者。因為德隆經(jīng)過分析以后發(fā)現(xiàn)，重卡以后是中國人最有可能掌握的核心技術，中國使用的場所，場地最大，中國產(chǎn)業(yè)最成熟，發(fā)改委的牌號批準最寬松的一個產(chǎn)業(yè)，最適合民營企業(yè)來做，所以要求成為中國重卡產(chǎn)業(yè)龍頭。
這么一個愚蠢而帶有欺騙性的規(guī)劃做出來以后，居然被他做成了，他怎么做呢？首先并購了在上海和東北的一些汽配企業(yè)，裝到湘火炬里去，裝進去以后，基本上產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品線拉長了，但是銷給誰呢？他轉身立即在美國并購了北美地區(qū)制動系統(tǒng)第一大供應商MAT。
MAT下面有做汽配的，做汽配的非常清楚，真正汽車品牌商，集成商，絕對不會向零配件廠商買零配件，一定會找一級供應商，比如說博世，德爾福，偉世通，電裝，一級供應商來買零部件總成，然后一個真正的總裝廠，就是把幾個零部件總成裝在一起，再用一些關鍵總成技術整合，車就出來了，不會傻乎乎地買兩萬多個零部件裝起來，那是不懂行的人干的事。一定是由一級供應商已經(jīng)集成到一定程度，功能已經(jīng)出來了，一級供應商下面有二級供應商，二級供應商下面有三級供應商，三級供應商下面有像這種鑄造、沖壓，這種最簡單加工的四級供應商。所以德隆把MAT一吃下來，直接讓湘火炬的產(chǎn)品可以賣到北美三大企業(yè)里去，一夜之間成為可以和萬象匹敵的中國汽配產(chǎn)業(yè)龍頭。
但是德隆同時做重卡更是可圈可點，真的是反映了我們業(yè)內(nèi)最神奇的菜單式并購。德隆原先的規(guī)劃就是這么規(guī)劃的，后來德隆分別并購了綦江齒輪廠，株洲齒輪廠，陜西變速箱龍頭法斯特，吃下來了陜西重卡，就是秦川汽車，還有四川重卡，就是重慶重卡，幾乎把襄樊軸承廠也吃下來，漢德車橋也被它吃下來了，和德國的MAN形成了車身上的合作，和美國康明斯形成了發(fā)動機上的合作，到最后幾乎把玉林柴油機廠吃下來了。
最后，德隆帶著麾下如云猛將，殺到山東去。接待他的是濰柴股份的譚旭光，譚旭光當時很謙卑，然后德隆路演，先由唐萬新先生講整個德隆的重卡戰(zhàn)略，十年發(fā)展規(guī)劃，對中國經(jīng)濟的判斷。譚旭光聽完以后，崇拜不已。然后德隆旗下的一個一個子公司老總上去現(xiàn)身說法——沒加入德隆之前怎么舉步維艱，發(fā)展不好，加入德隆以后發(fā)展怎么好，怎么好，德隆有種文化叫企業(yè)家俱樂部，講完以后，當即譚旭光就決定“帶兵起義”，歸順德隆，拋棄母公司中國重卡。
而德隆回到上海以后，一去渺無音信，搞得譚旭光很著急，怎么回事，七打聽，八打聽，這才知道德隆出事了。譚旭光帶領兵馬悄悄南下，殺到上海來，找著中企東方的一個經(jīng)理，把德隆當年的重卡戰(zhàn)略這個報告，30萬元買出來，一個人躲在賓館里研究了一周，發(fā)現(xiàn)這仍然是中國企業(yè)進軍重卡最好的一個路線圖。于是乎2005年——德隆是2004年倒下的——華融資產(chǎn)拍賣湘火炬30%的股權的時候，浙江牛人魯冠球同志，就是不肯出手，7個億最高，我不肯多出，他認定全中國范圍里，敢接手湘火炬的只有他。
而華融資產(chǎn)快到年底了，要向財政部交錢，財政部每年給四大資產(chǎn)公司下一個指令，要一年下來處理資產(chǎn)交多少錢上來，有一個很大的缺口，拜托，多出點錢，魯冠球就是不肯多出錢。但沒想到，這時候譚旭光作為最后一個殺入者，直接一口價報到10個億。華融一下就熔化了。這也證明了一句話，沒有降價五分錢不能改變的客戶忠誠度。結果這么偉大的一塊資產(chǎn)就掉到譚旭光的嘴邊，2005年濰柴控股總體合并銷售額100個億出頭，去年整個大濰柴控股，800個億的銷售。即便如此濰柴內(nèi)部也認定，事實上是唐萬新這種偉大的，有200多人做戰(zhàn)略，然后挑菜式并購，產(chǎn)業(yè)形成以后，用企業(yè)家俱樂部進行整合的手法，奠定了他們非常美妙的基礎。
此外，德隆集團做農(nóng)資產(chǎn)品，做蕃茄醬，農(nóng)業(yè)產(chǎn)品，所謂的紅色產(chǎn)業(yè)，以及做亞麻等產(chǎn)業(yè)，做水泥，做汽配，都是用這一招。德隆后來把德國的先尼多爾直升機吃下來，再把羅羅的部分亞洲合作，勞斯萊斯的發(fā)動機在亞洲的合作談下來，可惜兵敗垂成。
德隆看得很清楚，如果讓它提前介入這一塊，中國通用航空開放之際，就是德隆狂歡之時。我必須說，雖然德隆倒下了，但是我們還活著的人，必須要學習。如何向他們學習，那就是如何和灰色領域打交道，我們要學習他失敗的地方，借鑒他們做過頭的地方，做到常在海邊走，仍然不濕鞋，我們這種企業(yè)就成功了。
現(xiàn)在很多企業(yè)，自持是名門正派，正規(guī)出身，運作上十分僵化，還有一些企業(yè)，運作的時候完全玩小概率事件。事實上隨著中國經(jīng)濟的成熟，會有一批企業(yè)出來，在技法上，操作上，措施上，會借鑒德隆這么一些曾經(jīng)優(yōu)秀過的企業(yè)的做法。但是在戰(zhàn)略上，結構上，如果充分地運用三權分立，決策管理，風險管理，內(nèi)控等手法的話，事實上能夠做到常在海邊走，仍然不濕鞋，完全可以做到。
最后一個企業(yè)是渝富公司，它是重慶市打造的為重慶市進行平臺服務的市政府層面的八個投融資平臺之一。

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