治理維度之治理體系的設(shè)計

 作者:白萬綱    170


這個設(shè)計非常漂亮,所以大家一定一定要清楚,現(xiàn)在就是新老三會和經(jīng)理班子的這個結(jié)合,一般人都沒破這個題。搞不好就是自亂陣腳,搞好了以后路線會很清晰,現(xiàn)在對很多派出董事、監(jiān)事、經(jīng)理層的管理,除了通過出資代表管理,產(chǎn)權(quán)代表的相關(guān)管理以外,我們更多是用廉政、審計、監(jiān)察管理,而且我們發(fā)現(xiàn)效果比直接的管理要好得多得多。
    第六,最后是經(jīng)理層的工作細(xì)則。有一個總經(jīng)理投訴,說他們董事長把他請來做總經(jīng)理,卻經(jīng)常將他架空,不賦予相應(yīng)的權(quán)利。很多企業(yè)的董事長天天來坐班,就相當(dāng)于CEO,搞得總經(jīng)理無所適從那個。但是說實話,總經(jīng)理也沒有標(biāo)準(zhǔn)化的,全中國來看,總經(jīng)理至少有三種。
第一種是只有權(quán)利召開經(jīng)理辦公會,所有的決策要在經(jīng)理辦公會表達(dá)。第二種是除了總經(jīng)理辦公會以外,總經(jīng)理辦公會休會期間,可以做一些重大決策,總經(jīng)理個人有一些授權(quán),哪些事是總經(jīng)理決定的,哪些事是經(jīng)理辦公會決定的,分得比較清楚。第三種總經(jīng)理的權(quán)利是自己爭取來的,基本上自己決定以后,經(jīng)理辦公會就是點個頭就是,主要是由經(jīng)理個人搞定,當(dāng)然,其中一些權(quán)利本來就是授給他的,還有一些權(quán)利是他剝奪來的。
全中國來看,總經(jīng)理至少有上面這么三種。當(dāng)然具體來看,還有總經(jīng)理自己一手遮天,全部權(quán)利抓在自己手上的,還有會愿意設(shè)一些副總的——設(shè)副總還分為:設(shè)了副總以后,副總只有制訂權(quán),最后仍有經(jīng)理來決定,或經(jīng)理辦公會來決定的;以及徹底的愿意把權(quán)利放給副總。所以有必要的話需要研究一下總經(jīng)理,這方面甚至可以專門寫一本600頁的巨著,叫做《總經(jīng)理學(xué)》,而且還不帶虛話,不講理論,就講實操,可以講這么多東西。
    所以,整個治理體系的這六個層面一設(shè)計下來,就可以說明一個問題,決勝總在開戰(zhàn)前:在事先就應(yīng)該把章程、議事規(guī)則、董事會的運(yùn)作、董事會和經(jīng)理層下面的專業(yè)委員會、董事會和經(jīng)理層的分權(quán)、經(jīng)理層的工作細(xì)則,這六個提前做好條分縷析的設(shè)計。不要等到上了陣,再臨時更改操作,一定要提前設(shè)計好。
那么把治理體系設(shè)計好以后,還要讓它運(yùn)作。但是治理體系的運(yùn)作,大家一定要明白,母公司本級的治理其實是小意思,治理運(yùn)作的關(guān)鍵之關(guān)鍵主要是子公司治理的設(shè)計。母公司出了資以后,必須對子公司的治理體系進(jìn)行設(shè)計。
現(xiàn)在有很多集團(tuán),非常對不起自己的出資人角色。母公司出完資,把子公司經(jīng)理層組建起來,最基本的財務(wù)制度輸出以后,剩下的制度就是子公司經(jīng)理層自己去建設(shè),可以說這是非常不合格的一個投資者。而真正的一個合格的投資者,除了把子公司的制度建設(shè)起來,把子公司的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)建設(shè)起來,基本制度輸出了以后,還要負(fù)責(zé)把子公司的核心制度,乃至于較多重要性的一些制度,全部由操縱子公司的董事會給它建設(shè)起來。所以作為出資人的母公司一定要記得,董事會的第一要職就是設(shè)計制度,必須讓經(jīng)理班子在設(shè)計好的制度之下,聽著音樂按節(jié)奏跳舞,而不能讓經(jīng)理班子自己給自己設(shè)計制度,為所欲為。
    通常而言,但凡經(jīng)理班子可以自行設(shè)計制度,經(jīng)理班子就可以用制度為自己作弊。這時候,監(jiān)事會這一條線,包括審計體系,一定就要高度注意,但凡子公司有制度設(shè)計權(quán)的,理論上它可以拿制度給自己作弊。當(dāng)然一些比較優(yōu)秀的班子不會這么整,但只要有這個權(quán)利在這里,鐵打的硬盤流水的兵,到哪一任上,來了一個比較壞的經(jīng)理班子,就有可能用這個制度為自己作弊。所以制度設(shè)計權(quán),向來是應(yīng)該抓在出資人手上,至少是抓在董事會手上,抓在由母公司控制的子公司董事會手上。
    那么這個設(shè)計好了以后,就在子公司的章程、議事規(guī)則里有了很多預(yù)埋。這些預(yù)埋,舉一個最基本的例子,比如說母公司在一家公司里參股,做中小股東。該如何參股呢,一般會這么做,如果是有限公司的話,就要求董事會的人數(shù)要到13個人,如果是股份公司,要求要到19人,這是《公司法》規(guī)定的最高人數(shù)。
那么,把子公司董事會人數(shù)搞到13人、19人對母公司有什么好處呢?打過臺球的人都知道,這叫做“雞多不下蛋”,臺球的每一個洞口有十幾個球的時候,怎么打怎么不進(jìn)。董事會也一樣,人越多,越形不成一致的決議。這樣對于中小股東來講,但凡大股東想操縱某一個議題,它的骯臟的目的就不能實現(xiàn),大家七嘴八舌地斗。但是如果母公司是控股股東,則一般要求董事會多則三人,或則更少;如果有極少的是絕對比例控股,母公司可以就設(shè)一名執(zhí)行董事就完了,一人董事會,多的話,了不起設(shè)三人,頂多五人,我三你二,或我二你一。只要你提議,我們兩個人一反對,你就否掉了,只要我提議,我們兩個人一舉手就肯定。

白萬綱
白萬綱 白萬綱,管理資源網(wǎng)專欄人物,中國首席集團(tuán)戰(zhàn)略與集團(tuán)管控專家,清華、北大、人大、復(fù)旦、上海交大、浙大等眾多知名學(xué)府客座教授,多個省市國資委、經(jīng)貿(mào)委的管控顧問,多家超大型企業(yè)集團(tuán)的獨(dú)立董事。
 治理 體系 設(shè)計

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