治理規(guī)章設(shè)計好之后，所有的權(quán)利都寫在紙面上，都是固化下來的，還必須進一步通過母公司派出的董事、監(jiān)事、和高管人員把它激活，這就要求董監(jiān)高必須嚴格履行出資人的意圖。這些人員下到子公司以后，跟子公司高管層打成一片。
在這里要特別建議，有很多子公司的高管層其實是劃撥的，或者如果是并購的子公司，其高管層本身沒有歸屬，只是在子公司里是高管層，這是絕對不應(yīng)該的。實際上，所有子公司高管層，理論上副總以上，乃至最高到老總和執(zhí)行老總及以上，直至董事監(jiān)事，都應(yīng)該是不同股東派來的。極少數(shù)的是社會招聘。社會招聘的應(yīng)不應(yīng)該有？這個可以有，但除非公司制度非常健全了，內(nèi)控非常有效了，才能社會招聘的，一般都是把我們久經(jīng)考驗的干部派下去。
    比如說浙江的一家集團就有問題，它下面有個子公司A，A的董事長、總經(jīng)理，還有很多高管，根本不是集團委任，就是自然董事長、總經(jīng)理。這就很好笑，集團一開始就是浙江經(jīng)建投的，后來升了級。理論上子公司高管層，哪怕就是在這個子公司里土生土長的，集團也要把他任命成自己的產(chǎn)權(quán)代表，要在子公司建立起一個面向母公司的產(chǎn)權(quán)管理部，以及向集團董事會雙重匯報的雙線管理制度。不能讓子公司僅對母公司履行一個一般意義上的匯報義務(wù)，有時候碰上上市公司，它還不履行匯報義務(wù)。但是，母公司把子公司設(shè)成自己的產(chǎn)權(quán)代表以后，子公司就有一個雙重身份，就有一個匯報義務(wù)在那里。
    所以治理體系的運作，第一就是用人把各種權(quán)利激活，第二是形成四級分類決策機制：有哪些事是在子公司里要決掉；哪些事是子公司審訂和提出初步建議，必須到母公司經(jīng)理班子來決策；哪些事是必須上到母公司黨組會或黨政聯(lián)席會來決策；還有哪些事是集團黨政聯(lián)席會都定不了，必須上到國資委來決策。但是，一定也要記得，盡可能不會要上報到國資委決策，能夠在集團黨政聯(lián)席會消化掉的就消化掉。有時候一旦上到集團層面，非要報到國資委的，要再拿下去到子公司決策，不要送上來。集團派去的一些人，作為子公司決策委員會的委員，在子公司層面就要決掉。因為一旦很多事上到集團這個層面，有些事可能就得報給國資委，會比較麻煩。
所以，設(shè)計一個投控型企業(yè)的決策體系，可沒那么簡單。但是也要知道，獨裁為公，有些事之所以放到子公司，不是為了瞞著國資委干壞事，而是為了提高集團經(jīng)營效率。雖然有些地方的國資委還算是開放的，但總的而言只要是國資委，行政效率普遍不是很高。過去企業(yè)分屬各個部委管，現(xiàn)在是九龍治水，變一龍獨治，怎么應(yīng)付得來？考核局，績效局，改革局等等涵蓋這么多的經(jīng)濟范疇，產(chǎn)業(yè)部門，思考得清楚才怪。更可笑的是，國資委的很多具體的科員，是那種企業(yè)里淘汰，或企業(yè)里不要，去考公務(wù)員考上去的，這能讓人放心嗎？
    話說回來，決策體系的打造，是投控型企業(yè)的頭等大事。我們公司在安徽有一個客戶，這家集團的投資牛到什么程度呢？在它們母公司董事會層面，任何一個投資，劃分分為A、B、C三類，大的，中的，小的。A類投資，如果董事們同意了，董事們也要跟投20萬。投資項目如果效益非常好，董事們的分紅，則要比正?；貓蠓旨t減去一個數(shù)字，不能公司回報多少個點，然后事也匯報多少點，這樣會被上面以為是搭順風車，非法經(jīng)商，職務(wù)兼任。就是活，如果回報非常好，董事的回報只能是一般；如果回報是銀行利息，董事要比銀行利息低。
自從做出這么一個決策連坐體系以來，這家集團就再也沒做過錯誤決策。過去董事們決策很輕率，就說張總你有沒有信心。你有，好，我信賴你，這個很好笑，像過家家一樣。現(xiàn)在不這么干了，現(xiàn)在這個決策機制太牛了。最差最差的C類決策也要掛十萬，董事們每天懸著。因為有很多是借款給董事們，當然對他們的津貼也比較高，津貼工資也比較高，但是是任期審計完了才發(fā)放，提前借給若干項目。這樣一來，董事們在做決策的時候就會非常非常慎重，這種設(shè)計非常給力，這是一個很重要的管理手法。

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