基于子公司治理的外派人員管理—謹防外派人員機制失效
作者:白萬綱 490
所謂外派人員就是母公司投資一個子公司或并購一個子公司以后,會按照他在子公司里所持的股權(quán)比例,派出董事、監(jiān)事及老總或財務(wù)總監(jiān)。母公司會根據(jù)不同類型的公司派駐相應(yīng)的人員,如果是控股公司的話,一般傾向于派出董事、監(jiān)事、老總及財務(wù)總監(jiān),這是我們所謂的“董監(jiān)總”。
派出董監(jiān)高以后,就直接帶來一個問題,對于派出人員的管理和激勵,業(yè)內(nèi)有一個說法,就派出人員以后,這個人員就很容易叛變,利益做到下面去了,剛開始派出的時候,還為母公司說點話,時間長了以后,就偏向到子公司下面去了,為什么會出現(xiàn)這樣一個局面呢?值得我們深思。
眾所周知,當(dāng)一個人比較優(yōu)秀可以承擔(dān)重任以后,母公司才會把他進行外派。外派對于每一個母公司的管理者來講都是一個能夠去表現(xiàn)自己的重要機會,母公司對外派人員比較看重,也因此大多數(shù)甚至絕大多數(shù)外派人員剛開始上任的時候,一定是一番雄心壯志決定干出一番事業(yè)來,但是為什么時間長了以后,利益慢慢跑到下面去了或者履職的積極性不高了,為什么會出現(xiàn)這樣的一個格局呢?
原因之一:人員派駐時制度沒有同步跟進。我們只知道派一個人下去,不知道這個人下去的時候,需要制度也跟下去。比如說,子公司派出人員的報告制度,因為派出去了以后,必須跟子公司的管理層,有一個密切地接觸,如果是老總財務(wù)總監(jiān)的話,事實上還要,日常工作都在一起,那么一定會接觸到,一些商業(yè)秘密,一定會接觸到某些事項,這個事項大多數(shù)是正常的,不用跟母公司匯報,但是少數(shù)的特殊的,很可能要給母公司匯報。
這時候就帶來一個問題,一個道德考量,他要不要匯報,大家都是人都要做事、都要跟人相處,所以簡單的一句話規(guī)定,比如必須向母公司,資產(chǎn)管理部匯報,但是實際上做的時候,沒這么簡單,如果他時時刻刻事事,都告訴母公司的話,他在子公司里面,就待不下去了,這個人就顯得,非常的不成熟,至少總覺得沒法跟他議事,因為并不是所有的事子公司都愿意跟母公司通氣,也并不是所有的事,瞞著母公司都有好處,有些時候時機未到,或者母公司理解不了子公司的某種投資某種運作,有時候子公司也會做一些不那么傷大雅的,先斬后奏的事。
這個運作一般來講是不適合的,但實際運作里面,我們知道這樣的事很多很多,所以就帶來一個問題,他要不要向母公司匯報?
如果我們用一套苛刻的報告制度,規(guī)定他必須匯報,這時候他報告了以后,子公司的管理層會理解他,因為他不得不報告,因為這是他保住飯碗的手段,但是如果是或可報告,或可不報告的,他到底報不報告,當(dāng)然最終出了事以后,我們一定會責(zé)怪他。類似的這么一些問題,事實上是我們給予派出人員的制度支持不夠。
原因之二:外派人員的職業(yè)發(fā)展路徑遭受阻斷。派駐人員派出后的發(fā)展,是很多公司里非常重大的問題,因為很多人在某個公司里面派出了以后,到子公司去了以后,從此職業(yè)發(fā)展上就斷線了,母公司在戳升、在提拔,在職業(yè)發(fā)展的時候,不會去考慮他了,尤其當(dāng)遇到高層調(diào)整,當(dāng)年選派他們外派的高管離職,外派人員更是因此而被遺忘,難以回到總部。另一方面,子公司更不會去考慮他,因為他是母公司派來的人。最終我們會發(fā)現(xiàn),這些被外派出去的人,就成了被人遺忘的角落了,就成了一種邊緣人,這是我們非常擔(dān)心的問題。
在很多公司里面,如果對派出人員管理不好以后,就會出現(xiàn)一個很可怕的謎局,派出以后人員就開始不穩(wěn)定,派出幾年以后,這個人就會離職跳槽,或者去單干,這是不是這個的忠誠度不夠,其實不是,而是人員派出后的,職業(yè)發(fā)展沒做到位。事實上,很多公司第一批派出的,往往是最優(yōu)秀的,去了以后在子公司里,可能做一個部門負責(zé)人等等,再后面派出的人,可能會成為子公司的副總,再后面派出的,可能是子公司的老總,再后面派出來的,可能是董事長,就構(gòu)成了一個所謂的,后來者居上的。
這樣一個令人氣憤的局面,即使后面的人,水平和前面的人旗鼓相當(dāng),甚至更高,但是對前面的人來講,他有一個職業(yè)發(fā)展的問題,辛辛苦苦在子公司蹲點,這么多年,一直在部門口子上,或者在副總口子上,為什么后面來的,對情況不明的人,一下就到我上面了呢,為什么這個職業(yè)發(fā)展里面,沒有給過我機會,沒有考慮我呢?這是外派人員職業(yè)發(fā)展上面必須要考慮的。


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